LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET …

1 T l. 04 91 13 46 23 - 1 - LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES La GESTION pr visionnelle des EMPLOIS et des comp tences (GPEC) est issue d une volution de la fonction ressources humaine . Elle s est progressivement substitu e la traditionnelle GESTION du personnel aux finalit s avant tout administrative et comptable. Marqu e par un taylorisme rationalisant, la GESTION du personnel visait la ma trise des frais de personnel . Au milieu des ann es 70, avec la loi sur la formation professionnelle continue, appara t le concept de comp tence, qui va modifier radicalement l approche des probl mes en mati re de GESTION des ressources humaines. Depuis lors, l enjeu prioritaire de la fonction r side dans l adaptation des comp tences des salari s aux exigences d un environnement en continuelle volution. Le r cent d cret concernant l aide accord e par l Etat aux entreprises qui s engagent dans l laboration d un plan de GPEC confirme l importance de cette nouvelle fonction1.

2 Principe g n ral de la GESTION pr visionnelle des EMPLOIS et des comp tences La GESTION pr visionnelle des EMPLOIS et des comp tences est une m thode con ue pour anticiper les besoins en ressources humaines court et moyen termes. Elle vise adapter les EMPLOIS , les effectifs et les comp tences aux exigences issues des modifications de l environnement conomique, social, juridique, etc. La GPEC doit donc s articuler un projet d entreprise. Une politique de GESTION des ressources humaines se d duit toujours de la strat gie d entreprise, laquelle constitue une r ponse aux exigences de l environnement. (sch ma ci-apr s). 1 Voir ce sujet dans notre rubrique Actualit s de septembre 2004 le r sum de la circulaire DGEFP n 2004-010 du 29 mars 2004 relative au dispositif d aide au conseil aux entreprises pour l laboration de plans de GESTION pr visionnelle des EMPLOIS et des comp tences.

3 Ce dispositif devrait int resser notamment les tablissements priv s du secteur sanitaire et social. T l. 04 91 13 46 23 - 2 - Principe g n ral de la GPEC La probl matique ressources humaines doit tre pr cis ment d finie au d marrage de la d marche ; par exemple : - Accompagner un changement organisationnel ou une modification du processus de travail - Am liorer les conditions de travail, le dialogue social, les m thodes de GESTION des ressources humaines - D velopper une fili re m tier, renforcer la mobilit interne, cr er des passerelles entre les postes - Ajuster les comp tences aux volutions de l environnement, qualifier les salari s, d velopper la formation - Ma triser les effectifs (sureffectif, difficult de recrutement, turn over, pyramide des ages) Il est souhaitable de choisir dans un premier temps des actions cibl es, limit es, ayant une forte signification pour le personnel de l entreprise.

4 La d marche de GPEC suppose en effet un processus participatif. Inscrite dans une vision prospective des EMPLOIS et des comp tences, l analyse doit tre conduite en effet avec la participation des personnels dont les postes constituent le principal enjeu. Les tapes de la d marche La GESTION pr visionnelle des EMPLOIS et des comp tences rel ve d une d marche normative. Elle se d cline en trois tapes principales : Premi re tape : Identification de la probl matique et analyse de la situation A partir d une d finition du projet de l entreprise et de l analyse de sa strat gie en mati re de GESTION des ressources humaines, cette premi re tape consiste r aliser un tat des lieux : - Quelle est la situation de l entreprise dans son environnement ? Quel est son projet ? ENVIRONNEMENT ACTUEL (Temps t) ENVIRONNEMENT PREVISIBLE ( t + n) RESSOURCES ACTUELLES EMPLOIS , effectifs et comp tences RESSOURCES SOUHAITABLES EMPLOIS , effectifs et comp tences RESSOURCES PREVISIBLES Retraites, d Formation, PROJET D ENTREPRISE T l.

5 04 91 13 46 23 - 3 - - Quelle est la situation actuelle des EMPLOIS , des effectifs et des comp tences ? Quel est l impact du projet d entreprise sur la situation des EMPLOIS , des effectifs et des comp tences ? - Quels seront les EMPLOIS , les effectifs et les comp tences l horizon d termin si aucune d cision ne vient modifier les orientations actuelles ? O sont les carts ventuels au regard des besoins imm diats ou futurs ? Cette premi re tape conduit une description d taill e de la situation en mati re de ressources humaines, au regard de la probl matique pr alablement rep r e. Selon les situations, cette tape peut n cessiter un travail d investigation plus ou moins lourd, qu un pr -diagnostic permet g n ralement d valuer. Deuxi me tape : D finition d un plan d action Quels sont les moyens mettre en uvre pour pr venir, ou d faut r duire les carts identifi s ?

6 Sur quelles variables, internes et/ou externes, est-il possible d agir ? Cette deuxi me tape du processus GPEC conduit la r daction d un plan d action dans le domaine de l emploi et de la GESTION des comp tences. Ce plan d action organise le niveau collectif de la GESTION des ressources humaines ( valuation, formation, recrutement, communication, etc.) et le niveau individuel (bilan de comp tences, cong s individuel de formation, validation des acquis de l exp rience (VAE), etc.) Troisi me tape : mise en uvre et valuation du plan d action L accompagnement d une d marche de GPEC supposent la mise en place d une structure ad hoc , con ue sp cifiquement pour r pondre aux besoins d interdisciplinarit et de transparence exig s par les circonstances. Un tel dispositif comprend ordinairement un comit de pilotage et un ou plusieurs groupes de projet.

7 Le comit de pilotage - Le r le du comit de pilotage est de garantir le bon d roulement de la d marche, sa coh rence par rapport aux objectifs poursuivis et la mobilisation des ressources n cessaires. Sa composition d pend de la structure de l organisme. On trouve g n ralement au comit de pilotage le directeur de l organisme, des repr sentants des diff rents groupes professionnels pr sents dans l tablissement et le responsable de la fonction ressources humaines. Les groupes de projet - Ces groupes se composent de cadres et de salari s de toutes les fili res professionnelles concern es par la d marche. Les groupes de projet sont activ s par le comit de pilotage en fonction des besoins de la d marche. Avec l assistance du responsable RH, les groupes de projet collectent les donn es et proc dent leur analyse. Le responsable RH est le garant m thodologique de la d marche ; il met la disposition des groupes sa connaissance de la GESTION des EMPLOIS et des comp tences et aide ainsi l laboration des outils et des proc dures propres l tablissement.

8 Les r sultats des travaux sont r guli rement transmis au comit de pilotage. T l. 04 91 13 46 23 - 4 - Les principaux outils de la GPEC La nature de ces outils, qui varie d une organisation l autre, traduit bien la n cessit d adapter approche et instruments au contexte de chaque tablissement et la probl matique identifi e. Sans viser l exhaustivit , le tableau suivant pr sente les principaux outils utilis s chacune des trois phases de la d marche : ETAPES DE LA DEMARCHE PRINCIPAUX OUTILS RH Premi re tape : Identification de la probl matique et analyse de la situation - Le r f rentiel de comp tences - La pyramide des ges - Le tableau des flux de personnels - Les tudes de poste - Le bilan social - les outils d analyse organisationnelle Deuxi me tape : D finition d un plan d action - Les outils de planification Troisi me tape : mise en uvre et valuation du plan d action - Les indicateurs sociaux - L entretien annuel d appr ciation - Le plan de formation - Le plan de recrutement - Le plan de communication Le succ s d une GPEC se mesure aux b n fices que l tablissement et ses salari s en tireront moyen et long terme.

9 La r ussite n est pas donc rapidement perceptible. En revanche les checs sont souvent imm diats. Dans ce dernier cas, les principales causes voqu es sont toujours les m mes : - Un d marche aux finalit s ambigu s, - une priorit accord e au quantitatif sur le qualitatif (les pr visions quantitatives sont rarement fiables), - une d rive instrumentale (les moyens mis en uvre priment sur les finalit s), - une approche directive et technocratique (les salari s sont insuffisamment associ s la d marche). Toutes ces causes, et d autres sans doute, constituent videmment autant de pi ges viter.