LA MAPPATURA E L'ANALISI DEI PROCESSI …

1 Liuc Papers n. 22, Serie Economia aziendale, 4, luglio-agosto 19951LA MAPPATURA E L'ANALISI DEI PROCESSIGESTIONALI: AL CUORE DELL'ACTIVITY-BASED MANAGEMENTC atry OstinelliLa gestione aziendale orientata alle attivit e ai PROCESSI gestionali:realizzare l'ABMDopo anni di spinta specializzazione funzionale e di ossessiva attenzione all'efficienza interna,le aziende sono oggi chiamate a far s che ciascuna unit organizzativa migliori le proprie attivit ,alla luce, in particolare, delle relazioni che esistono tra le attivit lungo i PROCESSI scrivono due studiosi di management statunitensi:Il successo di un'azienda si esprime nella ricerca di una integrazione profonda edefficiente delle attivit svolte dalle diverse unit organizzative verso il miglioramentoglobale dell'offerta dei prodotti e dei servizi al cliente/utente La capacit di raggiungeree sostenere nel tempo il successo richiede, pertanto, il miglioramento continuo di tutte leattivit e di tutti i PROCESSI gestionali e non soltanto delle componenti materiali etangibili del servizio che viene proposto al cliente [Brimson e Antos, 1994: 7]( ).

2 Lo sfruttamento delle economie di specializzazione, legate alla spinta divisione dei lavoro, hamotivato e motiva ancora oggi l'adozione da parte delle imprese di strutture organizzative di tipofunzionale. In queste ultime gli organi direttivi di primo livello sono specializzati secondo ilcriterio delle tecnica, e cio per gruppi di attivit con vincoli di interdipendenza reciproca e dellamedesima specie economico-tecnica (gli acquisti, la produzione, le vendite, l' ).Se vero che, cos facendo, queste unit organizzative operano al loro interno in modo pi efficiente, ancor pi vero che si differenziano nei comportamenti l'una dall'altra in modo conseguenza, quanto pi differenziate sono le funzioni di un'impresa tanto pi critica lagestione delle interdipendenze che residuano al fine di raggiungere desiderati obiettivi economici ecompetitivi.

3 La definizione dei confini organizzativi (la struttura organizzativa formale), da sola,non pu garantire che siano gestite con efficacia tutte le interdipendenze tra attivit . La funzioneLiuc Papers n. 22, luglio-agosto 19952 Acquisti, per esempio, non l'unica unit organizzativa a svolgere attivit che concorronoall'approvvigionamento di materiali e servizi. Occorre, pertanto, rendere espliciti i legami di tipologico tra tutte le attivit aziendali e impiegare meccanismi operativi in grado di gestire talilegami in modo efficace ed gestire meglio l'impresa necessario conoscere ci che si fa , ovvero quei PROCESSI chevengono svolti, senza soluzione di continuit , per progettare, realizzare, promuovere, vendere ederogare i prodotti e i servizi al cliente finale.

4 Particolare cura deve essere rivolta soprattutto aquei PROCESSI core che rappresentano ci che si sa fare meglio di tutti gli altri .I progetti volti al miglioramento dei risultati della gestione aziendale, di conseguenza, devonointeressare quelle attivit e quei PROCESSI che creano valore per il cliente. Fallire in questo ambito,ovvero impegnare delle risorse distruggendo valore in rilavorazioni, attese e controlli, porterebbea compromettere i risultati di medio-lungo termine dell' quindi che diviene essenziale spostare l'attenzione del management sulle attivit e suiprocessi gestionali in modo da intervenire sulle determinanti ultime dei risultati aziendali, deicosti, della produttivit e della qualit.

5 In tal senso, l'individuazione dei PROCESSI , ovvero di sequenze di attivit che erogano prodotti,servizi, informazioni o procedure, coerenti con gli obiettivi strategici di un'impresa per lasoddisfazione di un bisogno specifico del cliente, costituisce un primo passo verso ilmiglioramento delle transazioni cliente-fornitore interno. Comprendere le modalit di svolgimentodi questi scambi, spesso di informazioni pi che di materiali, consente, di conseguenza, diintervenire in modo continuo e sistematico affinch ogni unit organizzativa agisca per ilsoddisfacimento dei fabbisogni dei clienti, interni ed esterni, a beneficio dell'azienda nel 'approccio alla gestione aziendale, che si basa sul concetto di attivit e di processogestionale, prende il nome di Activity-Based Management (ABM) ed diretto a: migliorare l'efficacia e l'efficienza dei PROCESSI gestionali.

6 Capire quali sono le modalit di svolgimento delle attivit e dei PROCESSI nonch il grado conil quale esse contribuiscono al perseguimento degli obiettivi strategici dell'impresa; comprendere come la complessit gestionale di un prodotto o di un servizio (esprimibile, adesempio, in termini di grado di personalizzazione, di specificit distributiva, di numero divarianti produttive, di dimensione media del lotto di produzione) impatti sull'impiego dellerisorse lungo le attivit e i processi3;Catry Ostinelli, La MAPPATURA e l analisi dei PROCESSI gestionali: al cuore dell Activity-Based promuovere un'attenzione diffusa e pervasiva alla soddisfazione del cliente e alla creazionedel valore fornitogli; avviare confronti sistematici con i concorrenti per identificare le best practices.

7 [Brimson e Antos, 1994; Innes e Mitchell, 1993; Turney, 1991].Se vero che le origini di un approccio Activity-Based sono legate allo sviluppo di sistemi dicalcolo del costo pieno di prodotto basati sulle attivit (Activity-Based Costing, ABG) e di sistemidi contabilit direzionale basati sulle attivit (Activity-Based Management Accounting, ABMA),maggiore rilievo hanno assunto in questi ultimi anni le implicazioni a carattere gestionale edorganizzativo dell'ABM [Toscano, 1994; Bubbio, 1993b]4 Rinnovare l'approccio alla gestione aziendale in ottica ABM significa innanzitutto riconoscereche sono le modalit di impiego delle risorse lungo le attivit e i PROCESSI gestionali a determinarei risultati economico-finanziari e competitivi di un'azienda.

8 Di conseguenza, la realizzazionedell'ABM non pu che riguardare in modo ampio le logiche e gli strumenti gestionali adottatidall'azienda. Alla base degli stessi interventi di Business Process Reengineering, di Total QualityManagement e di Benchmarking vi , infatti, la maggiore importanza assegnata ad obiettivi dimiglioramento dell'efficacia e dell'efficienza dei PROCESSI gestionali, propria della filosofia seguito vengono presentate alcune fasi che caratterizzano un progetto ABM. Si tratta difasi ritenute essenziali, ma che le aziende impegnate, di recente, in questa direzione hanno avviatocon modalit , ordine e tempi differenti [Ostinelli e Toscano, 1994b; Toscano e Ostinelli, 1993].

9 In sintesi, si tratta di:1. identificare le attivit e i PROCESSI gestionali svolti in azienda. In questa prima fasel'attenzione rivolta alla comprensione di ci che realmente viene fatto in azienda ( comesi lavora ), prescindendo dai confini organizzativi formali;2. definire, per ogni processo individuato, dei parametri di misura delle prestazioni di naturaquantitativa (il volume di output, le risorse impiegate nonch i relativi costi ) e qualitativa(il grado di efficacia, di flessibilit e di adattabilit ). La scelta delle dimensioni lungo lequali monitorare il processo risulta particolarmente critica: l'eccessiva enfasi sul consumodi risorse (la dimensione prettamente economico-finanziaria, ovvero il costo di processo)pu allontanare l'attenzione da parametri che intendono cogliere se la struttura del processorisponda con efficacia ai bisogni del cliente (l'efficacia e la flessibilit /adattabilit deiprocesso);3.

10 Semplificare i PROCESSI gestionali core per l'impresa. Significa realizzare interventi di brevee di medio-lungo termine per rendere il processo maggiormente rispondente alle istanze diLiuc Papers n. 22, luglio-agosto 19954efficacia, di efficienza e di flessibilit provenienti dall'azienda nel suo complesso. In questafase grazie allo studio dello stato attuale del processo, ovvero dalle modalit di svolgimentodelle differenti attivit e dal consumo delle risorse lungo il processo stesso, vengonoindividuate alcune opportunit di miglioramento, ottenibili solo ridisegnando ereingegnerizzando il processo stesso6 ;4.