Le contrôle de gestion des projets - …

1 Le contr le de gestion des projets : Estimation, co tenance et analyse des risquesFr d ric Gautier Le contr le de gestion des projets : estimation, co tenance et analyse des risques 1 1. Des caract ristiques des projets au contr le de gestion des projets Nature et caract ristiques des projets Des caract ristiques des projets au processus de contr le de gestion des projets 2. L initialisation du projet M thodes d estimation des co ts d un projet Crit res de rentabilit conomique d un projet 3. Planification et budg tisation du projet Le contenu technique du projet : l organigramme technique ou et planning du projet De l ordonnancement au budget du projet Dimensions organisationnelles du budget Principaux risques encourus en phase de planification du projet 4. Le suivi des co ts du projet au cours de son ex cution Le budget date, synth se des donn es de r f rence L analyse de l ex cution du projet La d termination des carts 5.

2 La d termination du co t final pr visionnel du projet La r estimation des consommations de ressources n cessaires L analyse des d passements et la mise en uvre des mesures correctives 6. En guise de conclusion Annexe : les processus du management de projet selon le PMIFr d ric Gautier Le contr le de gestion des projets : estimation, co tenance et analyse des risques 2 Le domaine du management de projet dans les organisations actuelles s tend. Qu il s agisse de concevoir et fabriquer un produit nouveau, de r aliser un investissement industriel ou d quiper l entreprise d un nouveau syst me d information, le d nomination projet est souvent utilis e. Or, ces diff rents projets men s par les entreprises ne sont pertinents que s ils permettent l entreprise d am liorer ses r sultats conomiques.

3 La mani re de d signer la ma trise des r sultats conomiques d un projet a volu au cours du temps : on a d abord parl de cost control dont l objectif est de ma triser les co ts d un projet et qui a t traduit en fran ais par le terme co tenance . Cependant, cette approche est domin e par la vision de contrats forfaitaires dans laquelle les objectifs du projet et les hypoth ses de d part ont t cern es. Le terme de contr le de gestion des projets est plus large. En effet, il prend en compte les objectifs strat giques assign s au projet et la traduction de ses objectifs en d cisions op rationnelles et quotidiennes prises par les acteurs du projet. Il ne s agit plus seulement de contr ler des co ts mais de s assurer de l ad quation de ce qui est r alis au cours du projet avec les strat gies d cid es au niveau de l entreprise.

4 Le contr le de gestion doit permettre de relier les objectifs, les moyens et les r sultats du projet : - Le point de d part du contr le de gestion des projets est la d termination des objectifs du projet, ces objectifs devant tre coh rents avec les finalit s de l entreprise ; - Une deuxi me composante du contr le de gestion s int resse aux moyens mettre en uvre : il s agit de d terminer les moyens disponibles et de les allouer ; - Enfin, la troisi me composante du contr le de gestion des projets s int resse aux r sultats : Comment mesurer les cons quences des actions retenues pour atteindre les objectifs fix s, compte tenu des moyens allou s ? La question pos e suppose de d terminer le niveau pertinent de mesure des r sultats, des indicateurs de performance mais aussi de disposer d un syst me d information fiable.

5 Enfin, un terme fr quemment utilis aujourd hui est celui de pilotage : l objet du pilotage ne porte pas uniquement sur les ressources, mais surtout sur les activit s et les comp tences. Les activit s du projet et leurs modes op ratoires ne sont plus consid r es comme fig es mais, au contraire, ils voluent au fur et mesure du d roulement du projet pour s adapter aux diff rentes volutions. Le r le du contr leur de gestion est de fournir aux acteurs du projet les donn es et outils d aide au diagnostic et la d cision qui permettent d analyser, au cours des diff rentes tapes d avancement du projet : L tat de la situation un moment donn ; Son volution probable ; Les carts par rapport au budget initial ; Les causes de ces carts ; La possibilit de r duction de ces carts. Du contr Au pilotage Ressources Allocations D cisions Distinction planification / contr le D composition hi rarchique Modes op ratoires et comp tences Diagnostic Activit s Changement continu Int gration (d apr s Lorino, 1995) L analyse des diff rents processus composant le management de projet montre que dans une perspective large, le contr le de gestion des projets ne peut tre r duit la gestion des co ts.

6 Il Fr d ric Gautier Le contr le de gestion des projets : estimation, co tenance et analyse des risques 3s agit au contraire de ma triser les diff rents aspects conomiques d un projet et d introduire la d marche d analyse conomique au niveau des probl mes quotidiens rencontr s au cours du projet. 1. Des caract ristiques des projets au contr le de gestion des projets Nature et caract ristiques des projets On peut d finir un projet comme un ensemble d activit s d cid es en vue d accomplir un r sultat. De mani re plus formelle, l AFITEP d finit un projet comme une d marche sp cifique qui permet de structurer m thodiquement et progressivement une r alit Un projet est mis en uvre pour r pondre au besoin d un client et implique un objectif et des besoins entreprendre avec des ressources donn es.

7 L objectif du management de projet est de r aliser simultan ment trois objectifs : - La ma trise des d lais ; - La ma trise des sp cifications du projet ; - La ma trise des co ts. Une des caract ristiques importantes du projet est de se terminer lorsque son objectif est atteint, ce qui le distingue fortement des activit s r currentes d une organisation. Il est d usage de caract riser les projets en les comparant aux activit s permanentes : Dans de nombreux cas, l organisation du projet se surajoute une organisation existante, de m me que le syst me de contr le de gestion de projet s additionne au syst me de contr le de gestion de cette organisation. Une des cons quences est que des relations satisfaisantes doivent tre tablies entre l organisation du projet et celle des activit s permanentes.

8 En particulier, le r le du chef de projet face aux m tiers peut varier sur un large spectre entre deux situations extr mes : Direction de projet l g re Direction de projet lourde Peu ou pas de budget propre (mobilisation de ressources m tiers n gocier au cas par cas) Pas de pouvoir hi rarchique sur les participants au projet R le de chef de projet orient vers l animation et la coordination Budget propre important (l essentiel des ressources exig es par la r alisation du projet) Les participants au projet rel vent hi rarchiquement du chef de projet R le du chef de projet orient vers l arbitrage et la d cision Les projets sont marqu s par la temporalit . La gestion des d lais est un des aspects principaux du management de projet ; de plus, la gestion du projet est marqu e par l volution au cours du temps du degr de connaissance et des capacit s d action : Fr d ric Gautier Le contr le de gestion des projets : estimation, co tenance et analyse des risques 4 Sch ma 3 : convergence des projets (Mid En mati re de contr le de gestion des projets , cette temporalit particuli re a deux cons quences : - La planification initiale du projet a tendance tre modifi e fr quemment et substantiellement au cours du projet.)

9 Des difficult s impr vues ou les r sultats d une phase de travail peuvent modifier substantiellement le d roulement du programme initial dans ses phases ult rieures. Les dispositifs de contr le de gestion des projets doivent donc pr voir des proc dures de r vision p riodique du plan du projet. - Le faible niveau de connaissance au d marrage du projet conduit ce que les standards de performance ont tendance tre moins fiables pour les projets que pour les activit s op rationnelles permanentes. Bien que les sp cifications d un projet et la mani re de le mener puisse tre similaire celle d autres projets , la conception est unique. En cons quence, les standards de performance r elle sont uniques et sp cifiques chaque projet. Une troisi me caract ristique sp cifique aux projets est qu ils impliquent, en g n ral, un arbitrage entre la cahier des charges, le calendrier et les co ts.

10 Ces arbitrages sont typiques des activit s d un projet. En synth se des principales diff rences entre les projets et les activit s permanentes de l organisation on peut pr senter le tableau suivant : Activit s projet Activit s op rations non r p titives r p titives d cisions irr versibles D cisions r versibles incertitude forte incertitude faible influence forte des variables exog nes influence forte des variables endog nes processus historiques processus stabilis s cash flow n gatifs cash flow positifs Au sein m me des projets , on distingue plusieurs classifications. Nous retiendrons deux crit res de distinction importants en mati re de pilotage conomique des projets : Les projets pilot s en d rive et ceux pilot s en stop and go ; Fr d ric Gautier Le contr le de gestion des projets : estimation, co tenance et analyse des risques 5 Les projets co ts contr l s (vente d un ouvrage un client externe) et les projets rentabilit contr l e qui supposent de piloter la fois les produits et les co ts g n r s par le projet.