Le développement des compétences au service de l ...

1 Daniel Held et Jean-Marc Riss : Le d veloppement des comp tences au service de l'organisation apprenante Paru dans : Employeur Suisse, no 13, 1998. Les changements de plus en plus importants et rapides v cus actuellement (ing nierie simultan e, mondialisation ), le souci de la valeur ajout e, le service , et un client d sormais au centre, conduisent les organisations adapter simultan ment leurs structures et leur potentiel humain aux nouvelles exigences pour assurer p rennit et croissance. Adapter ne signifie pas repartir de z ro, tout reconstruire, mais plut t approcher autrement, valoriser ce qui existe et accepter que la seule chose qui ne change pas, c'est justement le changement. (1). Le propos de cet article est de positionner clairement le d veloppement des comp tences de l'entreprise pour atteindre un succ s durable. Cette approche se veut diff rente de ce qui a t fait jusqu'alors, tout en ayant tenu compte d'un certain nombre de difficult s majeures en mati re de d veloppement des comp tences, qui sont notamment : la d finition m me du concept de comp tences, qui varie significativement suivant les auteurs et la diversit des domaines d'application (organisation du travail, mobilit.)

2 Interne, externe, r mun ration, mise en place de changements organisationnels, management development, ) et qui induit une grande confusion Cette h t rog n it . dans les concepts nuit videmment une extension rapide de la d marche. la difficult int grer le d veloppement des comp tences dans l'ensemble de la strat gie de l'entreprise. En particulier, lorsqu'il s'agit de d montrer dans quelle mesure il contribue une augmentation significative et durable des performances, en d'autres termes que les comp tences sont l'essence m me de la performance. la relation entre comp tences et performances, dans la mesure o le d veloppement des comp tences n'a r ellement de sens que s'il se traduit par des performances de meilleure qualit . Or cette relation est souvent peu claire, incertaine, voire contre- productive lorsque la d marche est trop complexe. La difficult consid rer les collaborateurs comme des sources d'efficience et de richesse, et non comme des ressources co teuses. Cette tendance est renforc e par la crise, o les solutions de pression sur les collaborateurs ont pris le pas sur la stimulation tre acteurs et participer au succ s, pour atteindre des performances sup rieures.

3 Comp tences, facteurs de performances : Hypoth se ou r alit ? Le d veloppement des comp tences a v cu diverses p rip ties dans les entreprises. De r compense dans les ann es grasses, il est devenu dos dans les ann es maigres, puis cibl et orient savoir-faire fonctionnel. Il s'est adapt , mais n'est pas encore vraiment int gr part enti re dans la strat gie des organisations. Ces derni res recherchent encore pour beaucoup le retour sur investissement court, privil giant les notions techniques - parce que plus ais ment quantifiables - au d triment de comp tences plus fondamentales. L e d v e lo p p e m en t d e s c o m p t e n c e s - 1. De ce fait, la gestion des comp tences a donn lieu des approches fort diverses. Dans la pratique, nous en avons rencontr s cinq types diff rents (2): Approches bas es sur les connaissances, le savoir Approches bas es sur les savoir-faire Approches bas es sur les comportements Approches int grant les savoir, savoir-faire et savoir- tre Approches bas es sur les comp tences cognitives.

4 Toutes ces approches sont centr es sur le seul individu : sa formation de base, son savoir- faire, sa personnalit ou sa mani re d'aborder les probl mes. Ceci, comme nous le verrons plus loin, est indispensable, mais ne peut tre pris en consid ration isol ment, l'individu ayant aussi sa raison d' tre, sa justification dans le cadre de l'entreprise. De ce fait, il est tr s difficile d' tablir une relation avec la performance proprement dite, s'il n'y a pas de prise en compte de ces deux notions simultan ment. La comp tence n'existe donc pas en soi. Ce n'est pas parce qu'un m decin a r ussi ses examens qu'il saura vraiment gu rir les malades et que son cabinet sera toujours plein. Une d finition de la comp tence : La comp tence est la capacit r aliser les activit s professionnelles attendues d'une personne dans le cadre du r le qu'elle doit remplir, dans une organisation ou dans la soci t . Ou si l'on veut, l'ensemble des savoir, savoir-faire, savoir- tre mis en uvre dans un contexte donn.

5 Elle se situe, l'intersection entre les individus et leurs capacit s d'une part, et les structures organisationnelles et les activit s r aliser d'autre part. G rer et d velopper les comp tences implique de diff rencier clairement dans la d marche suivie les deux dimensions, la dimension individuelle et la dimension organisationnelle, pour mieux les int grer dans ce qui sera d terminant : la capacit agir. Figure 1 : Les comp tences, interface entre individus et organisations Individus : Organisation : Savoir, savoir-faire, Structures, Savoir- tre, potentiel R le intellectuel et personnel Activit s ( SFEP ). Capacit mettre Comp tences potentielles en uvre les comp tences Comp tences Capacit agir La d finition que nous donnons ici de la comp tence se rapproche de celle de la performance, mais sans tre similaire. La performance consiste atteindre des r sultats d finis. La comp tence pour sa part concerne la capacit r aliser des d'activit s, pour atteindre ces r sultats. La comp tence devient alors l'essence m me de la performance et se situe au c ur de l'organisation apprenante.

6 L'organisation apprenante L e d v e lo p p e m en t d e s c o m p t e n c e s - 2. Durant de nombreuses ann es, la rigidit des structures organisationnelles, cantonnant notamment les individus des postes bien d finis et stables durant plusieurs ann es, a bloqu le processus naturel d'acquisition des comp tences. Il a aussi conduit les individus . devenir des consommateurs de formation, ayant transf r sur l'entreprise la responsabilit en la mati re. Constatant cela, a t lanc e il y a quelques ann es la notion de l' organisation apprenante . Cette notion n'est rien d'autre que le processus d'adaptation permanent des individus et des structures leur environnement, qui est lui-m me en volution. Dans ce but, l'individu doit tre un acteur de ce processus qui d bute par une analyse des carts (comp tences attendues vs. comp tences disponibles), passe par un p r o c e s s u s d'apprentissage et d'exp rimentation ; et se termine par un bilan des r sultats obtenus, qui sert de base un nouveau cycle de progression.

7 La figure 2 illustre le processus de l'organisation apprenante. Figure 2 : Processus de l'organisation apprenante C B. A. C B. A. C B. A. A : Ecart des comp tences Individu B : Apprentissage et exp rimentation acteur C : Bilan des r sultats obtenus L e d v e lo p p e m en t d e s c o m p t e n c e s - 3. 3. Une approche nouvelle pour d velopper les comp tences La m thodologie d crite ci-apr s se fonde sur une approche qui, d s le d part s pare clairement la structure, c'est dire le r le d e l'individu de sa capacit l'assumer. On diff rencie ainsi la structure et ses exigences de l'individu et ses capacit s. M thodologie et Etapes de l 'approche ETAT B. ETAT A. Activit s Savoir- tre Savoir-faire Connaissances Validation R le Individu Ecarts D veloppement Solutions Le r le Dans les organisations hi rarchiques traditionnelles, les individus occupaient une place bien d finie. Dans les formes nouvelles d'organisation - en processus, en unit s d'affaires ou en projets - les individus assument avant tout un r le.

8 Ce r le ne peut plus tre d crit de mani re d taill e, au niveau des t ches par un statut ou un pouvoir, car ceux-ci peuvent varier substantiellement d'une situation une autre. En revanche, le r le consiste en la r alisation d'un certain nombre d'activit s pour fournir ses propres clients (internes ou externes) les prestations qu'ils attendent. Il traduira la contribution qu'un individu fournit . l'entreprise pour l'aider atteindre ses objectifs. Les activit s Les activit s sont de nature diverses. Elles peuvent tre class es ainsi : - Management strat gique - Management op rationnel - Relations inter-personnelles - Op rationnelles et concernent diff rents domaines, li s l'environnement de l'entreprise, comme l'organisation du travail et des processus, les finances, les relations avec les clients ou la gestion des ressources humaines. L e d v e lo p p e m en t d e s c o m p t e n c e s - 4. La ma trise des activit s, ainsi que des savoir, savoir-faire, savoir- tre et potentiel intellectuel et personnel associ s (SFEB).

9 C'est au niveau des activit s que se fera l' valuation du degr de ma trise, donc de la comp tence appliqu e la r alisation du r le ou de la mission. Ceci permet d' valuer les carts entre les comp tences attendues et les comp tences disponibles. Les d ficits de comp tences mettent en vidence les lacunes actuelles. Leurs causes peuvent provenir d'un manque de savoir (je n'ai jamais fait cela, ni m me abord la question), d'un comportement non acquis ( couter l'autre avant de n gocier) ou d'un d ficit personnel plus profond ( la peur d'aborder les conflits, de sortir du connu, ..). Les solutions de d veloppement seront r alis es en fonction des SFEP qui sont d ficitaires, ce qui conduira des mesures sp cifiques et individualis es. C'est pourquoi, chaque activit ou groupe d'activit s sont associ es des SFEP , c'est- -dire : - le savoir, la connaissance (produits, march s, concurrence, m thodes, lois, formules, .. - S). - le savoir-faire (tours-de-main, m thodes appliqu es, mani re de faire.)

10 - F). - le savoir- tre (comportements E). - un potentiel intellectuel et personnel, comprenant notamment la mani re d'aborder les sujets et leurs enjeux (dimension conceptuelle, strat gique, analytique, ..) ou les probl mes concretes (r sistance au stress, adaptation aux situations nouvelles, quilibre personnel, .. P). A l'inverse, des activit s o le degr de ma trise d passe les attentes r v le des r serves de comp tences, qui peuvent tre utilis es pour d'autres projets ou missions, ou pour former d'autres collaborateurs. 4. Le d veloppement permanent des comp tences Les activit s ma triser voluant constamment, rien n'est jamais acquis. Un d veloppement permanent des comp tences est ainsi indispensable, autant au niveau individuel que collectif : Le d veloppement des comp tences Dans la mesure o les comp tences sont une capacit l'action, c'est par l'exp rimentation que l'acquisition des comp tences sera la plus efficace. Ceci sera valable pour tout d ficit dans les savoir-faire ou les savoir- tre.