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Le leadership I- Définition : 1) 2) 3) 4)

6Le leadershipI-D finition :Le leadership s articule autour de cinq l ments essentiels savoir:1) La pr sence de suiveurs ou d individus consentant tre influenc s;2) La r ponse des suiveurs face l influence du leader est volontaire; 3) l influence se manifeste l int rieur d une communication interpersonnelle entre un leader et son groupe; 4) Habilit d un leader aider son groupe atteindre ses objectifs en utilisant le maximum des capacit s de ) Le d passement et l effort qu un leader est capable d obtenir de son ce fait, le leadership est l ensemble des communications interpersonnelles par lesquelles un sup rieur hi rarchique influence le comportement de ses subordonn s en les orientant vers la r alisation volontaire des objectifs du groupe et de l th ories ont t mises pour expliquer les origines du leadership et s parer lesleaders des non ) L approche par les traits de caract re :Les leader poss dent certains traits de caract re qui les distinguent des non la th orie du grand homme selon laquelle le leadership

6 Le leadership I- Définition : Le leadership s’articule autour de cinq éléments essentiels à savoir: 1) La présence de « suiveurs » ou d’individus consentant à être influencés; 2) La réponse des suiveurs face à l’influence du leader est volontaire; 3) l’influence se manifeste à l’intérieur d’une communication interpersonnelle entre un

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1 6Le leadershipI-D finition :Le leadership s articule autour de cinq l ments essentiels savoir:1) La pr sence de suiveurs ou d individus consentant tre influenc s;2) La r ponse des suiveurs face l influence du leader est volontaire; 3) l influence se manifeste l int rieur d une communication interpersonnelle entre un leader et son groupe; 4) Habilit d un leader aider son groupe atteindre ses objectifs en utilisant le maximum des capacit s de ) Le d passement et l effort qu un leader est capable d obtenir de son ce fait, le leadership est l ensemble des communications interpersonnelles par lesquelles un sup rieur hi rarchique influence le comportement de ses subordonn s en les orientant vers la r alisation volontaire des objectifs du groupe et de l th ories ont t mises pour expliquer les origines du leadership et s parer lesleaders des non ) L approche par les traits de caract re.

2 Les leader poss dent certains traits de caract re qui les distinguent des non la th orie du grand homme selon laquelle le leadership est unecaract ristique inn e, des recherches visent identifier les traits physiques, intellectuelset personnels des diff rents telles tudes n arrivent pas cerner les caract ristiques qui d partageraient les leaders des non leader ne correspond pas un mod le pr cis: il peut tout aussi bien tre grand que petit, d intelligence grande ou moyenne, stable ou instable dans ses ) L approche situationnelle :Cette approche pr tend que les leaders sont les produits de situations donn es. Elleformule que le leader doit s adapter aux diff rentes situations qui comportent troisprincipaux facteurs: le leader, le groupe et la est donc la situation qui d terminera comment le leader se comportera pour motiverson approche correspond en effet tr s bien la th orie voulant que les individus aienttendance suivre ceux en qui ils voient une fa on de satisfaire leurs besoins ) La th orie de la contingence : le leadership est un processus en vertu duquel l habilet d un leader exercer son influenced pend de la structure de l emploi et de la mesure dans laquelle le style, la personnalit et la fa on de proc der du leader conviennent au groupe.

3 FIEDLERDans cette optique, on devient donc leader en fonction de ses attributs et de sa personnalit mais aussi en vertu de diff rences situationnelles et de l interaction entre le leader et la rapport la gestion du personnel, il faut admettre que la nature et le style de leadership le plus efficace d pend de la variables situationnelles les plus pertinentes sont la personnalit du leader, la nature des relations entre le leader et les membres du groupe, l emploi et le climat de travail de l organisation. d) L approche par les comportements des leaders : Trois courants principaux de recherche se sont pench s sur l tude des comportementsdes leaders qu ils ont d finis comme tant ceux par lesquels un individu dirige les activit s d un groupe vers un but commun Le 1er courant, de recherche (universit d Ohio) a conclu l existence de deux dimensions des comportements du leadership : 1 - les comportements par lesquels le leader manifeste qu il se pr occupe des besoins et des sentiments des membres du groupe; 2 - les comportements par lesquels le leader d montre qu il se pr occupe des besoins de l organisation.

4 Le 2 me courant, de l universit du Michigan aboutit des r sultats semblables avec deux dimensions appel es Gestion orient e vers l employ et Gestion orient e vers la t che .Le 3 me courant parvint identifier deux grandes fonctions que le leader doit remplir:1- Maintenir l int grit et la coh sion du groupe;2- Atteindre ses qui peut tre retenu de ces trois grands courants, c est que les comportements de leadership peuvent tre group s en deux dimensions distinctes: orientation vers l individu et orientation vers la t che .II-Les styles de leadershipIl existe beaucoup de classifications de leadership . Chacune d entre elles dresse unetypologie qui caract rise le leader en tant que meneur de ces classifications on trouve:A- Le style fond sur l utilisation de l autorit Cette classification fait ressortir trois styles : 1- le style autocratique; 2- le style d mocratique; 3- le style Le style autocratique :C est celui du gestionnaire qui commande et qui prend toutes les d cisions avec leminimum de consultation ou de participation de ses subordonn s.

5 Ce type de gestionnaire n h site pas recourir la force et des sanctions pour que letravail soit fait comme il le d approche consiste croire qu il doit contr ler, dans les d tails, tout ce qui est faitpar les subalternes. 6On va m me jusqu le consid rer comme un dictateur. Ce style de gestion est efficacedans certaines situations, surtout celles ou les individus pr f rent qu on leur dise Le style d mocratique :Ce style encourage la participation aux d cisions de la part des membres du groupe. Legestionnaire d mocrate fait confiance ses subordonn s. Ce style se caract rise par la d l gation de l autorit , par la participation des employ sau processus de d cision et par la libert d ex cuter le travail leur mani re.

6 Le leader de ce style voit ce que les t ches des subordonn es soient biencoordonn es et que le travail s effectuent dans un environnement agr able. 3- Le style laisser-faire :Ce style est plut t une abdication du pouvoir. Le leader de ce style laisse sessubordonn s agir compl tement leur guise, autant en ce qui concerne le choix desobjectifs que pour leur r alisation. Le principal souci de ce type de gestionnaire, c est d viter les probl mes tout endonnant l impression de - Les quatre syst mes de Likert :Likert a propos quatre syst mes de gestion, repr sentant diff rents types de leader :1- Exploiteur autoritaire : Ce type de leader a une approche autocratique, fait peu de confiance aux subalternes etutilise sanctions et r compenses 2- Bienveillant autoritaire :Son approche envers ses subalternes est teint e de paternalisme.

7 Ce leader motive sesemploy s par le jeu des sanctions et des r compenses, tout en sollicitant leurs id es eten d l guant une partie de son autorit 3- consultatif :Ce dernier utilise occasionnellement les sanctions et les r compenses. Il encourage aussila participation et consulte ses subalternes avant de prendre une d cision. 4- Groupe de participation :Le leader de ce groupe accorde une confiance totale ses subalternes, sollicite leursid es, distribues des r compenses. Likert favorise le syst me de gestion 4, car ses recherches ont d montr que cette approche donne des r sultats - La grille de gestion de Blake et MoutonCette grille pr sente, suivant deux axes gradu s de 1 9 les deux pr occupationsmajeures des dirigeants: l int r t pour la production et l int r t pour les employ s.

8 Cinq combinaisons de style de leader sont identifi es la figure qui suit:61- Le Style laisser faire gestionnaires de ce style ont un minimum d int r t pour la production et pour lesemploy s. Le seul int r t important, c est d viter toute situation o il faut r soudre desprobl Style Paternaliste gestionnaires de ce style manifestent un minimum d int r t pour la production et unmaximum d int r t pour les employ s. L absence de conflit et la camaraderie importentplus que la production. 3- Style Autocratique gestionnaires de ce style ont un maximum d int r t pour la production et unminimum d int r t pour les employ s. L l ment humain n est consid r qu en fonctionde sa contribution la Style conciliateur les gestionnaires de ce style se pr occupe au plus haut point de la production et desemploy s.

9 Ils r ussissent cr er un climat de confiance, donner un sens au travail etencourager le travail d quipe. 5- Style d mocratique les gestionnaires de ce style se pr occupent au plus haut niveau de la production et desemploy s. Ils r ussissent cr er un climat de confiance, donner un sens au travail etencourager le travail d serait tent de dire que le meilleur style est obtenu car c est ce point critique que s effectue l int gration de ces deux ordres d objectifs. N anmoins, cette grille de gestion constitue un m canisme utile pour identifier et classifier les stylesde gestion. Elle remet toutefois en question le concept du style de leadership id al n existe pas une fa on unique de commander qui peut tre g n ralis e et s appliquer toutes leadership est un caract re situationnel dont les variables essentielles sont la flexibilit et l adaptabilit.

10 D- Le continuum du leadership de Tannenbaum et schmidt TANNENBAUM et SCHMIDT consid rent le leadership comme comportant unegamme de styles, allant du style de direction centr sur le sup rieur au style dedirection centr sur le subalterne. Ces styles extr mes varient en fonction du degr d autorit qu un dirigeant accorde ses subordonn approche pr sente une gamme de styles illustr e la figure suivante:La gamme des styles de direction6 Les facteurs analyser dans le choix d un style de gestion en fonction de leur continuum sont les suivants:1- les forces qui identifient la personnalit du gestionnaire, c est dire son syst me de valeurs, sa confiance dans ses subordonn s, etc2- les forces que poss dent les subordonn s pouvant influencer le comportement du gestionnaire face aux subordonn s.


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