Leadership Catherine Voynnet Fourboul

1 Leadership Catherine Voynnet Fourboul Le Leadership est : un processus comporte de l influence se produit dans un contexte de groupe comporte l atteinte d objectif le Leadership est un processus par lequel un individu influence un groupe d individus pour parvenir r aliser un objectif commun. La comparaison entre management et Leadership Management produit ordre et consistance Leadership produit changement et mouvement - planification, budg tisation - organisation, recrutement - contr le, r solution de probl me - formation d une vision , strat gie - aligner les personnes, communiquer - motiver, inspirer The relationship of Leadership and management Kotter 1996-Management +Short term results are possible through cost cutting or M but real transformation programs have trouble getting started and major, LT change is rarely achievedTransformation efforts go nowhereAll highly successful transformation efforts combine good Leadership with good managementTransformation effort can be successful for a while.

2 But often fail after short term results become erratic+ Leadership -10 r les du managerMINTZBERG10 r les du managerMINTZBERG Leader Liaison Propagateur Entrepreneur Allocataire de ressources Repr sentant Contr leur Porte-parole N gociateur Solutionneur de probl meLes options formelles du Leadership Clarifier les r les tablir des objectifs D finir la structure des t ches Donner du feedback Montrer de la consid ration Conduire de fa on participative User de son charisme R compenser et punir3 acceptions r centes Le Leadership charismatiqueFond sur le magn tisme personnel Le Leadership transactionnelFond sur les relations change avec les suiveurs, r compense situationnelle, management par exception Le Leadership transformationnelFond sur les valeurs et les croyancesInspire et cr e une visionLe Leadership transactionnel Les managers qui offrent des promotions leur subordonn s, les professeurs qui donnent une note leurs tudiants sont transactionnelsLe Leadership transformationnel Quand un individu s engage avec d autres et cr e un lien qui permet d augmenter le niveau de motivation.

3 Les valeurs morales du leader et du suiveur Le leader transformationnel est attentif aux besoins des suiveurs et aident les suiveurs atteindre leur plein potentielGHANDILes caract ristiques du leader transformationnel ALIMO METCALFE 1998 Pr occupation v ritable pour le bien- tre et le d veloppement des autres Empathie Donne le pouvoir aux autres Ouverture aux critiques et aux id es des autres Capable de mettre son go de c t Prise de risque judicieuse dans la d l gation Enthousiasme et articulation d une vision claire Montre sa d termination pour r aliser sa vision Implique les autres pour qu ils se sentent d tenteurs de la vision Forte int grit Confiance en soi R seaute fortement Comp tence tr s politique Capacit intellectuelle penser largement, de fa on divergenteLe Leadership transformationnel Bennis & Nanus 1985 vision claire de l tat futur de l organisation (attractif, r aliste,) l mergence de la vision provient de tous Des architectes sociaux jouant sur les normes et les valeurs, nouvelle philosophie, nouvelle identit G n rateur de confiance , positions claires, int grit D ploiement cr atif au moyen d un regard positif sur soi : conscience des comp tences et des forces, application au travail, apprentissage et r apprentissageJudy Oliver 2004.

4 Passage au Leadership transformationnel Contr ler Faire Parler R soudre des probl mes Rationnel R sultat CT Vivre dans le pass / le futur Ajouter la bureaucratie Laisser aller tre couter Construire une culture cr ative Instinctif R sultat LT Vivre dans le pr sent Construire des relationsChanger par le Leadership transformationnel TICHY DEVANNA 1990 Changement en 3 actesReconnaissance du besoin de changement, accepter le dissentiment, l expression du d saccord, recours l valuation, diagnostic, recherche d alternative, benchmark, valuation de la performanceCr ation d une vision r sultat d une construction des diff rents points de vue au sein d une organisation : mission statementInstitutionnaliser le changement, remplacer les structures, choix des nouveaux subordonn es comme relais des nouvelles id es, nouvelle coalition compatible la nouvelle visionLes styles de direction B.

5 Tannenbaum et SchmidtHBS 1958 style de direction style de direction centr sur le centr sur le sup rieur subordonn Autorit du sup rieur libert d action du subordonn Le dirigeant prend les d cisions puis les annonce Le dirigeant vend ses d cisions Le dirigeant pr sente ses id es et demande chacun son avis Le dirigeant pr sente une d cision conditionnelle qu il d clare pr t changer Le dirigeant pr sente le probl me, obtient des suggestions et prend sa d cision Le dirigeant d finit des limites et demande au groupe de prendre une d cision l int rieur de ces limites Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir tant que certaines contraintes sont respect es Le continuum Continuum du leadershipLeadership transformationnelLeadership transactionnelLaissez-faireJim Collins 2001 from good to great Niveau 1 : individu capable faisant des contributions talentueuses (connaissances, comp tences se manifestant dans l activit ) Niveau 2 : quipier, contribue l atteinte des objectifs du groupe, et sait travailler avec les autres Niveau 3 : le manager comp tent organise les personnes et les ressources afin de r aliser les objectifs Niveau 4.

6 Le leader catalyse l engagement et la poursuite vigoureuse des objectifs Niveau 5 : le cadre conna t une fusion paradoxale entre l humilit et la volont professionnelle, totalement engag dans l int r t de l organisation Les leaders niveau 5 selon Collins Seuls les leaders de niveau 5 peuvent transformer une organisation de bien excellent Ils sont modestes, volontaires, timides et sans peur Ils sont pour : les personnes d abord, la strat gie en second N agissent pas en une seule pouss e mais en tenant le m me capWeidman 2002 : volution du Leadership de changement Optimiser le mod le de gestion Manager dans un climat turbulent viter le changement Multinational Champion de la d l gation R ducteur d incertitude Changer = chaos Cr er le mod le de gestion Imposer le changement comme un avantage comp titif Embrasser le changement Multiculturel Les mains et la t te quilibre l incertitude Changer = progr sHistorique du Leadership Traditions militaires Le commandement r clame de la fermet Certaines personnes sont n es pour commander (NAPOLEON)

7 Supervision amicale la Western ElectricLes enqu tes Hawthorne Chester BarnardLes suiveurs d finissent les leadersUne observation importante Les managers succ s ne r p tent pas leur r ussite de fa on consistanteLes fr quences sont al atoires Cela tend exclure les caract ristiques personnelles universelles Cela tend renforcer la pertinence de la contingenceAncienne th orie de la contingence Si violence et d sordreSupervision troite, Leadership orient t che Si harmonie et ordreFaible supervision, Leadership orient relations humaines Si paix et tranquillit Proc dure correcte comme substitut au leadershipLe manager efficace vs qui r ussit Les managers efficaces qui g rent les services ne sont pas promus aussi vite que d autres Les managers qui r ussissent gravir rapidement leur parcours de carri re passent beaucoup de temps r seauterLes leaders sont souvent nuisibles Statistiquement les effets des leaders sur la performance sont moyens Les leaders peuvent avoir des effets puissants sur les groupes ou les organisations Mais ces effets peuvent tre + ou -Neutraliseurs et accentuateurs Les neutraliseurs rendent le Leadership moins efficaces Les accentuateurs rendent le Leadership plus efficacesNeutraliseurs Attributs des subordonn s.

8 T ches ou organisations qui interf rent avec les efforts des leaders pour influencer les subordonn s Distances physiques longues Syst me de r compense Court-circuit des structures manag rialesAccentuateurs Attributs des subordonn s, t ches ou organisations qui amplifient l impact des leaders sur leurs subordonn s Culture organisationnelle Groupe de travail coh sif Syst me de r compense Proximit Quelques substituts du Leadership Technologie (informatique, telecom) T ches qui contr lent le comportement Travaux de groupe qui contr lent le comportement quipe tr s soud e et exp riment e Satisfaction intrins que, fiert dans le produit Formation, niveau d tudes lev Normes professionnelles D veloppement de l organisationle Leadership et les traits de caract rel intelligence, la confiance en soi, la d termination, l int grit , la sociabilit l ambition, le courage, la prise de risque, le souci de bien faire, l objectivit , la flexibilit le sens de la d cision, le calme dans les situations difficiles, la logique Le leader tend aussi tre (aux tats-Unis)

9 Physiquement plus grand et plus lourd que la moyenneForces et faiblesses de l approche par les traits ForcesFaiblessesUne approche sensible aux perceptions, intuitiveDes supermen qui r unissent toutes ces qualit s sont risquent de faire plus de mal que de bienpuisqu'ils ont tendance craser leurs collaborateurs. Ils risquent de les frustrer parce qu'ils les obligent peiner pour aboutir un r sultat qu'ils pourraient eux-m mes obtenir sans peine et sans approche longuement tudi e 100 ansR sultats ambigus et incertains, multiplicit des les proc dures d valuation de la personnalit Il n'a pas pu tre d montr qu une qualit fasse toujours un chef et conduise un r sultat recherch .L'approche par le style L'approche par le style est tr s diff rente de l'approche par les traits.

10 Alors que l'approche par les traits met l'accent sur les caract ristiques de la personnalit du leader, l'approche par le style met l'accent sur le comportement de leader. L'approche par le style se concentre exclusivement sur ce que les leaders font et comment ils mod le de la grille manag riale1,9 Management country club9,9 Management d quipeAttention centr e sur le besoin desgens d avoir des relationssatisfaisantes ; atmosph re amicaleLe travail est accompli par despersonnes engag es ;l interd pendance par enjeupartag m ne des relationsde confiance et de respectLa performance ad quate del organisation est possible en quilibrantla n cessit 5,5 Management au milieu du gu d obtenir le travail en maintenant lemoral des personnes un niveausatisfaisantEffort minimum exerc pour obtenirl accomplissement des t ches1,1 Management pauvreL efficacit des op rationsprovient des conditions detravail tel que l l ment humainn intervienne qu un degr minimum9,1 Management autoritaire123456789 Orient vers la productionfaiblefortOrient vers les personnesFaiblefortAdapt de Robert R.