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LES 100 PREMIERS JOURS DANS UNE NOUVELLE ... - First 100 …

Marc De Wilde 2008 - D autres articles sur et LES 100 PREMIERS JOURS DANS UNE NOUVELLE FONCTION DE LEADERSHIP 3 ..TAPES pour ENTHOUSIASMER UNE EQUIPE OU UNE ORGANISATION Il arrive r guli rement qu un leader en prise de poste soit confront une ou plusieurs quipes d motiv es. Le plus souvent, il en est inform avant d accepter la NOUVELLE fonction, soit par son management soit par les rumeurs circulant dans l organisation. Il v rifiera lui-m me l tat du moral de ses quipes lors des rencontres pr liminaires avec les personnes-cl s1. S il appert que les quipes sont effectivement en manque d enthousiasme, il y a de fortes chances qu un changement de culture soit n cessaire. Or, tout dirigeant ayant d s atteler un changement de culture sait quel point il s agit d une t che difficile et de longue haleine, surtout si l quipe ou l organisation est Cet article a pour but de faciliter ce travail.

' Marc De Wilde Œ 2008 - marc.dewilde@executivecoaching.be Œ D™autres articles sur www.first100days.be et www.executivecoaching.be LES 100 PREMIERS JOURS DANS UNE NOUVELLE FONCTION DE LEADERSHIP 3 ÉTAPES POUR ENTHOUSIASMER UNE EQUIPE OU UNE ORGANISATION Il arrive rØguliŁrement qu™un leader en prise de

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1 Marc De Wilde 2008 - D autres articles sur et LES 100 PREMIERS JOURS DANS UNE NOUVELLE FONCTION DE LEADERSHIP 3 ..TAPES pour ENTHOUSIASMER UNE EQUIPE OU UNE ORGANISATION Il arrive r guli rement qu un leader en prise de poste soit confront une ou plusieurs quipes d motiv es. Le plus souvent, il en est inform avant d accepter la NOUVELLE fonction, soit par son management soit par les rumeurs circulant dans l organisation. Il v rifiera lui-m me l tat du moral de ses quipes lors des rencontres pr liminaires avec les personnes-cl s1. S il appert que les quipes sont effectivement en manque d enthousiasme, il y a de fortes chances qu un changement de culture soit n cessaire. Or, tout dirigeant ayant d s atteler un changement de culture sait quel point il s agit d une t che difficile et de longue haleine, surtout si l quipe ou l organisation est Cet article a pour but de faciliter ce travail.

2 Il s inspire de l approche simple mais percutante propos e par Ken Blanchard et Sheldon Bowles dans leur livre Gung Ho! 3, compl t e par les vues d autres experts sur la question4 et par ma propre exp rience. APPROCHE EN 3 ..TAPES L approche comprend trois tapes principales : 1. Donner5 du sens : faire d couvrir tous les membres de l quipe que leur travail est utile pour le monde (mission), qu il respecte leurs propres valeurs et qu il participe l effort commun pour atteindre un objectif motivant et partag (vision). 2. Donner de l autonomie : d montrer aux membres de l quipe qu ils sont reconnus comme des personnes (en croissance) plut t que comme des objets (de production) en les accompagnant sur le chemin vers l autonomie par la mise en place de r gles claires, d un support constant et d un feedback constructif.

3 3. Donner de la reconnaissance : nourrir les personnes en tenant compte de la hi rarchie des besoins des individus telle que d crite par Abraham Maslow6. Ces trois tapes seront r valu es et ajust es en permanence la lueur des r sultats de l quipe ou de l organisation. Trois leviers renforcent l approche : une communi-cation constante au travers de tous les niveaux de l quipe, un programme de formation ad hoc, et l utilisation syst matique de mesures de progr s claires, stables et fiables. Trois conditions pr alables sont n cessaires au d ploiement de cette approche : un sentiment d urgence pour contrer le sentiment de d couragement ou de complaisance, une quipe meneuse forte, et une bonne dose d humour et de plaisir. Voyons en d tails ces l ments. ETAPE #1 DONNER DU SENS L tre humain a besoin de sens comme de nourriture.

4 Il doit savoir o il va, pourquoi il y va et pour quoi il y va. Dans le contexte de l entreprise, cela revient d finir trois aspects essentiels : 1. Quelle est notre mission fondamentale ? Il s agit de d couvrir la raison d tre, la vocation premi re de l quipe ou de l organisation, non pas en termes d unit s produites mais plut t en termes d impact sur le monde. Le processus consistant poser la question En quoi notre travail contribue-t-il am liorer le monde ? et tester les r ponses par une s rie de Pourquoi est-ce important ? permet de faire merger la mission fondamentale de l quipe ou de l organisation. 2. Quelles sont nos valeurs ind fectibles ? Il s agit de d couvrir les vraies valeurs de l quipe ou de l organisation, celles qui serviront syst matiquement de guides pour d cider et agir, surtout pendant les p riodes difficiles et de grandes tensions.

5 Dans ce sens, les valeurs sont les vrais patrons de l organisation. Le meilleur moyen pour d tecter ces valeurs est de constituer une quipe de sept personnes appr ci es par leurs pairs pour leurs comp tences et leurs valeurs, et de leur poser des questions du genre Quelles valeurs souhaitez-vous inculquer vos enfants pour leur avenir professionnel ? , Conserveriez-vous ces valeurs m me si tout allait mal ? ou Pouvez-vous imaginer que ces valeurs soient encore valables dans 100 ans ? 7. 3. Quelle est notre vision ? Il s agit de cr er l image d un succ s futur ambitieux mais r aliste pour l quipe ou l organisation. Cette image doit tre claire et inspirante pour mobiliser l ensemble des acteurs et faire converger toutes les forces de l organisation. pour tre effectif, ce processus de cr ation de vision doit impliquer des repr sentants de l ensemble de l quipe ou de l organisation sinon le risque de rejet par la base est important.

6 Une fois d finie, la vision sera communiqu e de fa on continue travers toute l quipe ou l organisation et sera traduite en strat gie ( Comment allons-nous y arriver en tenant compte des contraintes et de nos ressources ? ) et en une s rie d objectifs interm diaires (milestones) qui jalonneront le parcours vers la r alisation de la vision. Marc De Wilde 2008 - D autres articles sur et ETAPE #2 DONNER DE L AUTONOMIE De nombreuses organisations consid rent encore aujourd hui les membres de leur personnel davantage comme des outils de production que comme des personnes en croissance. C est non seulement d gradant mais inad quat eu gard la complexit du monde actuel. Les entreprises ont besoin de chaque cerveau, de chaque talent, de chaque enthousiasme pr sents en leur sein.

7 Or ces cerveaux, talents et enthousiasmes ne peuvent fonctionner de fa on m canique mais seulement lorsque leurs d tenteurs sont reconnus comme des personnes part enti re. Une fois cette reconnaissance tablie, trois actions doivent tre mises en place8 : 1. Mise en place de r gles claires : Tout d abord, chaque personne doit tre plac e sa juste place en fonction de ses comp tences actuelles, de son potentiel d volution et de son envie de s impliquer dans son travail. Il est insultant de placer quelqu un dans une position inf rieure ses capacit s et d motivant de placer quelqu un dans une position pour laquelle il ne dispose pas (encore) des comp tences ad quates. Chaque personne doit ensuite disposer d une description claire des attentes de sa hi rarchie et de ses pairs par rapport sa fonction, de son rayon d action, de l tendue de ses pr rogatives, des interfaces avec les autres fonctions, et des crit res sur base desquels elle sera valu e.

8 Chaque individu doit en effet conna tre sans ambigu t le p rim tre dans lequel il volue et les r gles en vigueur (ce qu il peut et ne peut pas faire). Ce p rim tre et ces r gles constituent le cadre protecteur dont chaque tre humain a besoin pour bien fonctionner. Il est vident que la personne aura t impliqu e dans la d finition de ce cadre afin que ce dernier soit optimalis pour elle ce stade de son volution. 2. Support constant de la hi rarchie : Chaque personne doit pouvoir compter sur la confiance et le soutien de son management ainsi que sur un dialogue franc et ouvert avec ce dernier. Elle sera syst matiquement encourag e exprimer ses pens es et son ressenti (enthousiasmes, peurs, doutes, col res, ) ainsi qu prendre des initiatives dans le respect des r gles d finies ci-dessus.

9 C est en permettant l individu de se connecter et de s exprimer aux trois niveaux de son tre (pens e, motion, action) qu il se sentira reconnu comme une personne part enti re et qu il pourra mobiliser toute son nergie pour la cause commune d finie en tape #1. Un programme de formation ad hoc aidera l individu d velopper ses comp ten-ces. 3. Feedback r gulier et constructif : Chaque personne a droit recevoir r guli rement un feedback objectif et pr cis tant sur les points positifs que sur les points am liorer. Cela demande de la part du manager une attention ce que fait le collaborateur et comment il le fait et une disponibilit suffisante pour fui fournir un feedback r gulier. ETAPE #3 DONNER DE LA RECONNAIS-SANCE Apr s la reconnaissance de la personne ( tape #2), il s agit de reconna tre et de r pondre ses besoins afin de lui donner le fuel n cessaire pour tenir la distance.

10 Sans ce type de reconnaissance, les individus se d couragent plus ou moins rapidement. La pyramide des besoins d Abraham Maslow9 constitue un bon fil conducteur dans cet exercice. pour rappel, Maslow affirme dans son tude que chez la plupart des individus, les besoins sont hi rarchis s et que les besoins en bas de la pyramide doivent tre satisfaits avant de pouvoir passer aux besoins sup rieurs. pour la simplicit , Maslow a structur les besoins humains en cinq niveaux hi rarchiques repr sent s sous forme de pyramide. 1. Besoins physiologiques : respiration, boisson, nourriture, excr tion, sommeil, sexe, 2. Besoins de s curit : mat rielle, physique, psychologique, affective, 3. Besoins d appartenance : famille, amis, communaut , 4. Besoins d estime : de soi, des autres, 5. Besoins d accomplissement personnel : d passement de soi, croissance, d veloppe-ment personnel, spirituel, Le dirigeant veillera donc r pondre aux besoins de ses collaborateurs en leur fournissant les trois l ments suivants : 1.


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