LES DEFIS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES …

1 UNIVERSITE PARIS DAUPHINE. _____. MBA. MANAGEMENT. DES RESSOURCES HUMAINES . 2004 2005. _____. MEMOIRE. LES DEFIS DE LA GESTION DES. RESSOURCES HUMAINES FACE AUX. MUTATIONS DES ENTREPRISES A. L'INTERNATIONAL. Comment identifier, attirer et fid liser les talents ? Florence FRIEDMAN, Patricia HART, Isabelle VERRIER. SOMMAIRE. INTRODUCTION 4. CHAPITRE I MODELES DE STRATEGIES INTERNATIONALES ET. INTERNATIONALISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 9. A/ LES DIFFERENTES STRATEGIES D'INTERNATIONALISATION 10. 1 Les tapes de la mondialisation et leurs implications en mati re de GRH 10. a) Les d clencheurs de l'internationalisation 10. b) Les modes d'internationalisation 12. c) Les stades d'internationalisation : de la sp cialisation l'int gration 13. d) La derni re mutation des groupes internationaux : la transnationalisation ?

2 20. 2 Les enjeux de la mondialisation et les diff rentes approches de la GIRH 21. a) Les questions pos es par la mondialisation : centralisation/d centralisation, La dialectique global/local 21. b) Formes culturelles/organisationnelles et approches de la GIRH 24. c) Adaptation et flexibilit : faire coexister des organisations diversifi es 30. d) Comment aborder la GESTION des RESSOURCES HUMAINES ? 31. B/ S'ORGANISER POUR L'INTERNATIONAL : LES DEFIS DE LA GIRH DANS. LES ENTREPRISES INTERNATIONALES 33. 1 - G rer la complexit interculturelle 33. a) Internationalisation et relativit du management 33. b) Prise en compte de la pluralit culturelle 34. c) Un quilibre trouver ? 36. 2 D velopper une mentalit internationale et faciliter le leadership international 37. 3 Encourager l'apprentissage organisationnel 38.

3 CHAPITRE II LES ACTIVITES DE GRH QUI ACCOMPAGNENT LES. STRATEGIES INTERNATIONALES : COMMENT IDENTIFIER, ATTIRER. ET FIDELISER LES TALENTS ? EXEMPLES DE PRATIQUES 40. A/ LE SOURCING ET LE RECRUTEMENT : IDENTIFIER ET ATTIRER LES. TALENTS 44. 1 Qu'est ce qui caract rise la politique de sourcing et de recrutement l'international ? 45. a) Quels sont les facteurs d terminants du recrutement ? 47. b) Quel recrutement en fonction de quelle strat gie ? 51. c) La complexit actuelle du recrutement sans fronti res 52. d) Comment concilier la diversit des acteurs impliqu s ? 54. e) Comment concilier la dimension locale et le march ? 54. 2 Qu'est-ce qui caract rise une politique de recrutement r ussie ? 54. a) Communication recrutement ou la marque employeur 54. b) Comment les entreprises optimisent l'impact de la communication recrutement ?

4 56. c) Le d veloppement des NTICs : cr ation de rubriques RH et SIRHs 58. B/ LA GESTION DES CARRIERES ET DES COMPETENCES : IDENTIFIER ET. FIDELISER LES TALENTS 62. 1 L'identification des comp tences sp cifiques des managers internationaux 64. a) N cessit d'un r f rentiel sp cifique ? 65. b) Le syst me d' valuation dans un contexte international 71. c) La collaboration RHs/op rationnels via les people reviews 74. 2 La mobilit internationale 76. a) La mobilit internationale comme levier de motivation 76. b) L'expatriation en pleine volution 80. 3 Les formations destin es aux cadres internationaux 89. CHAPITRE III QUELLE GIRH POUR REPONDRE AUX DEFIS DE LA GESTION . INTERNATIONALE DES ENTREPRISES ? 94. A/ LES PRINCIPAUX CHANTIERS DE DEVELOPPEMENT DE LA GIRH 96. 1 Le d veloppement des NTIC et des RHs 96.

5 2 Les enjeux de la GESTION des carri res face l' volution des comp tences-cl s 99. 3 La question de la responsabilit sociale des entreprises et la GIRH 101. 4 La mesure de la performance 105. B/ QUELLE DRH ? VERS UNE MODIFICATION DES PROFILS ET UNE. PROFESSIONNALISATION DE LA FONCTION 107. 1 L'adaptation des quipes RH face la mondialisation 107. 2 Le portrait du DRH international de demain 108. 3 Un mod le de certification des professionnels des RHs ? 109. CONCLUSION 111. ANNEXES / QUESTIONNAIRES 114. BIBLIOGRAPHIE 150. REMERCIEMENTS 152. INTRODUCTION. Constamment questionn e par l'actualit conomique et sociale et par les grandes mutations auxquelles elle est confront e, la fonction RESSOURCES HUMAINES est en pleine transformation. La mondialisation des conomies et des entreprises a un fort impact sur les modes de GESTION des RESSOURCES HUMAINES .

6 Dans une tude faite par CSC Liaisons sociales1, il est tabli que les missions prioritaires de la fonction RH. s'expriment par l'accompagnement des transformations de l'entreprise, qu'il s'agisse de r organisations op rationnelles (pour 60% des DRH), de l'am lioration de l'implication de la hi rarchie et des collaborateurs dans la GESTION RH (55%), ou de l'am lioration de la GESTION des comp tences cl s (40%). Les mutations organisationnelles et du travail introduisent de nouvelles logiques fond es sur une approche comp tence . Ces transformations, associ es l'avanc e des nouvelles techniques d'information et de communication, et l' volution des facteurs d mographiques et socio- conomiques dans le monde engendrent la n cessit de s'interroger sur les moyens que peut mettre en oeuvre la GESTION des RESSOURCES HUMAINES .

7 Par ailleurs, avec l' largissement du champ de la concurrence mondiale, il devient n cessaire de mener une r flexion permanente sur la fa on dont la fonction des RESSOURCES HUMAINES peut accompagner au mieux le rythme rapide de la mondialisation des affaires, si elle veut occuper une place strat gique dans les organisations. De fait, pour prosp rer dans l'environnement concurrentiel mondial, les entreprises adoptent des politiques d'int gration et de coordination r gionale et mondiale. Dans le m me temps, elles doivent faire preuve de r activit , de souplesse et de rapidit au niveau local. Elles peuvent aussi tenter d'encourager l'apprentissage en stimulant la cr ativit , l'innovation et la libre circulation des id es travers les fronti res. Mais elles ont aussi besoin d'une approche m thodique et rigoureuse d'am lioration continue des co ts et de la qualit.

8 Pour r ussir face la concurrence internationale, elles doivent allier un climat organisationnel ouvert et autonome une culture concurrentielle extr mement pr Dans les entreprises internationales, les structures organisationnelles et le personnel sont confront s une multitude de nouvelles exigences (plus d'autonomie, plus de responsabilit s tous les niveaux de l'encadrement, une vision plus globale du march et des produits de l'entreprise .), sans avoir forc ment beaucoup d'informations sur les objectifs strat giques de la direction g n rale (pilotage avec de moins en moins de visibilit ). Or, la globalisation actuelle des march s atteste que l'internationalisation est devenue incontournable pour les grandes entreprises. Les chiffres du Commissariat G n ral du Plan illustrent le degr d'internationalisation des entreprises fran aises : Le stock d'investissements directs fran ais l' tranger, valu en valeur comptable, place la France, en l'an 2000, en troisi me position avec 511,6 milliards d'euros ; elle est devanc e par les tats-Unis et le Royaume-Uni.

9 Le stock d'investissements directs l' tranger ( IDE) est d fini par les prises de participation de plus de 10 % du capital dans des entreprises existantes. Un ratio utilis en comptabilit nationale qui rapporte ce montant au produit int rieur brut, montre le classement des diff rents pays concernant ce type d'internationalisation. Ainsi, la fin de l'an 2000, les Pays-Bas se classaient la premi re place avec un stock de 80,7 % du PIB, devant le Royaume-Uni (64,7 %), la Belgique (59,1 %), la France (36,4 %), qui devan ait l'Espagne (28,8 %), le Canada (28,5 %) et l'Allemagne (22,6 %). En terme d' volution, cette m me publication3 arrivait la conclusion que les entreprises fran aises se sont d velopp es en moyenne autant dans le monde qu'en Europe durant les ann es 1990-2001. 1. Portant sur 53 entreprises couvrant pr s de 1,3 million de salari s qui ont r pondu au questionnaire fait par le C S C / Liaisons sociales en 2003.

10 2. Tir d'un articles des chos l'art de l'entreprise globale de Vladimir Pucik 3. Mondialisation et recomposition du capital des entreprises europ ennes - rapport du commissariat g n ral du plan publication 2004. 4/152. Ce constat nous a amen b tir notre r flexion sur le r le des RESSOURCES HUMAINES dans les processus d'internationalisation. Dans un premier temps, nous pouvons caract riser l'internationalisation en reprenant la d finition donn e par Michel SCARAMUZZA4 l'internationalisation d'une entreprise rev t de multiples aspects mais peut s'appr hender, d'une mani re g n rale, comme l'intrusion d'une firme sur des territoires g ographiquement, culturellement, conomiquement et juridiquement diff rents de ceux de son march . national dont ils sont s par s par des fronti res multiformes (tarifaires, sanitaires, administratives, fiscales et r glementaires).