Les ressources stratégiques de l’entreprise

1 Chap. 8 Les ressources strat giques de l entrepriseDans un m me contexte conomique, certaines entreprises parviennent garder des positions concurrentielles alors que d autres r gressent. Il faut donc rechercher les origines de leur performances au sein m me de l se r alise ce diagnostic interne? Nous analyserons les ressources propre l entreprise puis nous tudierons les fondements de ces comp tences pour pouvoir tablir le ) Les ressources de l ] Les ressources est l ensemble des moyes physiquement ressources physiques ou mat rielles : les machines, mat riel, les performances, lafiabilit , les locaux, capacit , situation g ographique, leur agencement ressources humaines : l affectif, la pyramide des ges, l anciennet la polyvalence, l adaptabilit.

2 -Les ressources financi res : Il faut consid rer les l ments fondamentaux de l entreprise comme la composition du capital. Une entreprise op able ( qui tend vers un rachat d OPA, au capital dilu )L autofinancement et la capacit d endettement. D autre part il faut analyser la gestion quotidienne comme la gestion des stocks ou la tr ] Les ressources sont des ressources immat rielles comme l image de l entreprise ou d une marque,le savoir faire des salari s, le degr s de recherche et d veloppement, la culture d ] Les diagnostic des consid re comme ressources n cessaires ou requise celles qui sont identiques celle des concurrents. L entreprise recherche avoir des ressources uniques c est- -dire sup rieur aux concurrents pour avoir un atout concurrentielII ) L valuation des comp tencesA] Les concept de HAMEL et PRAHALAD :Deux entreprises situ es sur le m me cr neau n ont pas la m me r ussite ce qui am ne dire que les facteurs de r ussite viennent de l entreprise elle m me, de ses comp tences.

3 Pour ces analystes une comp tence fondamentale est un ensemble de savoir faire gr ce auxquelles des ressources sont d ploy afin d obtenir un avantage concurrentiel concept d EDITH PENROSE :La comp tence est li e l agencement des ressources plus qu leur volume cela sous entend donc une compl mentarit entre les analogie de l arbre:Les fleurs et les fruits correspondent au produit ou service vendu aux clients, les branches maitresse et le tronc correspondent au domaine d activit . Les racines correspondent aux comp tences clefs, ce sont-elles qui font vivre l ] La chaine de valeur de PORTER:Le concept:Il recense les diff rentes tapes du processus de cr ation de valeur et il analyse les relations entre les diff rentes activit s d entreprise.

4 Il recense 2 types d activit s:-Les activit s principales : elles concernent la production et la vente du activit s de soutient: elle concerne la gestion de l entreprise c est- -dire l approvisionnement, la GRH( gestion des ressources humaines), R. et Devlp. utilit du concept: -cette analyse permet d identifier les activit s qui contribuent le plus la cr ation de valeur et qui sont source d avantage la d cision de garder ou d externalis certaines activit s ( sous trait ).-L entreprise peu valuer plus facilement le coup de chaque activit ce qui est source d conomie limites:-Ce model est construit pour les entreprises qui assurent la pus part des activit s sont difficile valuer ( ex: la motivation des salari s).

5 III ) La diagnostic de l ] Le mod le FFOM L entreprise doit valuer ses Forces et Faiblesses ainsi que les Opportunit s/Menaces. Ce syst me est galement appel swot ( en anglais).B] Le diagnostic op rationnel ou LCAGOn positionne l entreprise et ses activit s en fonction du CA et de la marge r alis pour les co tsActivit s pharesActivit abandonnerRepositionnement ] Diagnostic compare la ma trise d une technologie par l entreprise Vs ses trise de l Avantage concurrentiel Technologie incontournable Technologie acqu trise des ] Le diagnostic strat des ressources ressources uniquesDiagnostic des comp tences Comp tences fondamentales On d termine l avantage concurrentiel de l entreprise et la strat gie envisag par ses ressources et ses comp tences, l entreprise poss de un r el avantage concurrentiel qui lui permet de se d marquer des concurrents qui pour lui assurer la p rennit et son d veloppement doit s affirmer dans un domaine d activit sp cial.

6 Quelles sont les options strat giques qui s offre elle?