MAITRISE DE LA CHAINE LOGISTIQUE GLOBALE …

1 MAITRISE DE LA CHAINE LOGISTIQUE GLOBALE . (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT). Dimensionnement et pilotage des flux de produits Pr ambule La performance flux, quel que soit le vocable sous lequel on la d signe ( Juste Temps , Production au plus juste , Qualit totale , ..), implique, entre autres, la ma trise du temps. Pour tre comp titive, une entreprise doit ma triser les trois l ments constitutifs de la strat gie de production : - le produit, - le processus, - le temps. Le th me de ce texte concerne essentiellement le troisi me, mais on doit avoir en m moire que pour ma triser le temps dans des conditions optimales, une d marche sophistiqu e devra tre appliqu e la d finition du produit et du processus (conception/industrialisation). Ce texte pr sente une d marche utilisable pour la mise sous contr le des flux de produits, sur la totalit de la cha ne LOGISTIQUE . Jean-Marie BOMY SCM STRATEGIE DE PRODUCTION.

2 Apr s un rappel sur le concept cha ne LOGISTIQUE GLOBALE et sur l' l ment Temps , nous d roulerons cette d marche en passant par les cinq phases suivantes : 1. Mod liser l'expression du besoin commercial. 2. D finir les anticipations n cessaires (Politique stocks). 3. Calculer le dimensionnement des flux et, en particulier, d'une boucle kanban dans le cas d'articles stock s. 4. Choisir un syst me de pilotage. 5. Assurer le suivi et mesurer la performance. Le dernier paragraphe soulignera quatre principes de base pour r ussir la mise en uvre d'une action de ma trise des flux. La cha ne LOGISTIQUE GLOBALE L'entreprise part du client pour remonter au fournisseur. Seule une bonne ma trise de cet ensemble peut assurer une performance GLOBALE . Il faut donc faire voluer la notion de gestion de production (qui concerne, en g n ral, uniquement la partie de flux de produits qui sont dans les murs de l'unit de production).

3 Vers la notion de gestion de flux qui englobe toutes les fonctions. La cr ation d'une fonction LOGISTIQUE int gr e (supply chain management), traduit cette volution ; elle regroupe des fonctions traditionnellement dispers es (administration des ventes, exp ditions, ordo/lancement, gestion stocks, ). Le temps La sanction de la non-ma trise du facteur temps est le non-respect du d lai et par cons quent une qualit de service d grad e. 2. Jean-Marie BOMY SCM STRATEGIE DE PRODUCTION. Ce probl me est simple poser ; il suffit de distinguer puis de comparer deux l ments : - le d lai client ( d lai commercial pour le client final), - le d lai d'obtention (d lai total de r alisation de l'ordre re u). Cette comparaison indiquera les pistes de strat gie de production suivre, essentiellement : - d termination des niveaux d'anticipation n cessaires, - localisation des actions d'am lioration entreprendre.

4 La d marche Ma trise des Flux . On doit distinguer cinq phases : 1. Expression du besoin commercial Avant toute chose, il s'agit d' tablir les besoins r els du client. La plupart du temps, la demande est d form e par les syst mes existants. Il faut donc : - Faire une analyse objective et fouill e des besoins du march et instituer la transparence . (tout le monde travaille avec la m me v rit ). - D terminer les avantages comp titifs vis s (voir tableau n 1). - tablir le statut de chaque article commercialis : ce stade, c'est principalement le d lai commercial (celui qui satisfait le client = ) qui est fix . 3. Jean-Marie BOMY SCM STRATEGIE DE PRODUCTION. LES AVANTAGES COMPETITIFS. Une entreprise peut tre concurrentielle sur les points suivants : - PRIX (COUTS). - QUALITE (CONFORMITE PRODUIT / PERCEPTION CLIENTS). - RAPIDITE DE LIVRAISON. - RESPECT DU DELAI. - FLEXIBILITE (CAPACITE D'ADAPTATION AUX VARIATIONS DE LA DEMANDE EN DIVERSITE.)

5 ET EN VOLUME). - CONCEPTION PRODUIT (TECHNOLOGIE, GAMME, VARIANTES, ). - SERVICE APRES-VENTE. - IMAGE (ENTREPRISE OU PRODUIT). Selon les cas, il s'agit de (d'apr s une terminologie APICS) : AVANTAGE QUALIFIANT : indispensable pour se pr senter sur le march , AVANTAGE GAGNANT : permet d'enlever les commandes. Tableau n 1. 2. D finition des anticipations (Choix du (des) stade(s) de stockage). Pour le stade le plus en aval dans le processus (point de d couplage entre demande march et production), c'est la comparaison D lai commercial / D lai d'obtention qui donne la r ponse. Les stades de stockages sont fonction des n cessit s d'anticipation (cf. paragraphe Le temps ci-dessus). Il y a trois grandes cat gories de stades de stockage dans la cha ne LOGISTIQUE : - Stade Produits Finis ( ) correspondant au niveau z ro de la nomenclature (articles commercialis s). - Stade Produits Semi-Ouvr s ( ) ou Sous-Ensembles ( ), correspondant aux niveaux interm diaires de la nomenclature (articles fabriqu s).

6 - Stade articles achet s (MP et composants) correspondant au niveau inf rieur de la nomenclature. 4. Jean-Marie BOMY SCM STRATEGIE DE PRODUCTION. Les crit res prendre en compte pour choisir le ou les stades de stockage n cessaires sont issus principalement de : - niveau de performance fournir (cf. avantages comp titifs vis s), - contraintes du syst me de production et d'approvisionnement. Les stades de stockage tant d finis, il reste d terminer la localisation g ographique du stock. Par exemple, un stock PF peut tre chez le producteur, dans un d p t, chez le Cette d termination prendra en compte les diff rentes contraintes physiques telles que distances, volumes, s curit .. et visera la r duction maximale des co ts de transport et de magasinage. Dans tous les cas, la composition d'un stock devra pouvoir tre rapproch e de l'un ou plusieurs des six types pr sent s dans le tableau n 2.

7 Une bonne connaissance de cette typologie qui d finit les origines des stocks est en effet indispensable si l'on veut s'attaquer ensuite leur r duction (tension des flux). 5. Jean-Marie BOMY SCM STRATEGIE DE PRODUCTION. TYPES DE STOCKS. 1. TRANSFERT/TRANSIT (Pipeline inventory). Relatif la g ographie des syst mes d'approvisionnement, de production et de distribution. 2. GROUPAGE (Cycle inventory). En moyenne gal la moiti de la taille de lot de lancement (li e aux temps de changement de fabrication pour les articles fabriqu s et au syst me d'approvisionnement pour les articles achet s). 3. S CURITE (Buffer inventory). pour couvrir les al as de consommation ou de livraison. Proportionnel au taux de service vis . 4. R GULATION (Decoupling inventory). entre des postes cadences de production non synchronis es ou certain(s) stade(s) du processus lorsque les d lais et/ou les co ts de revient imposent un point de d couplage dans le flux des produits.

8 Nota 1 - Les points 1 4 constituent le stock de gestion dont tous les l ments sont param trables. 5. ANTICIPATION (Capacity-related inventory). en pr vision d'une pointe de charge non couverte par la capacit disponible (saisonnalit , promotion, cong ). 6. SP CULATION (Hedge inventory). Nota 2 - Le stock TECHNIQUE correspond une op ration de transformation du produit (s chage, ) et n'entre pas dans cette typologie. D'apr s Terry HILL, "MANUFACTURING STRATEGY" - IRWIN 1989. Tableau n 2. 6. Jean-Marie BOMY SCM STRATEGIE DE PRODUCTION. 3. Dimensionnement Une fois d termin e OU mettre des stocks, il faut d terminer COMBIEN y mettre. Les donn es de base pour cette phase sont, pour chaque article stock (quel que soit le stade de stockage) : - la pr vision de consommation et son incertitude (moyenne/ cart type), - le taux de service vis , - le d lai d'obtention, - la taille de lot (d'appro ou de fabrication).

9 (NOTA - Ces l ments compl tent le statut article initialis au point 1 : Expression des besoins .). Pr vision L' laboration de la pr vision est une fonction primordiale g n ralement ex cut e de fa on confuse et rustique . Il n'est, par exemple, pas rare de constater qu'en fait, c'est la production qui tablit les pr visions de ventes ! La pr vision de la consommation est labor e pour les articles besoins ind pendants et calcul e pour les autres (cf. module calcul des besoins bruts du MRP). Des progiciels (FORCAST-PRO, SKEP Forecasting,..) facilitent l'analyse d'historique et la r alisation de projections. Ce travail doit tre ex cut de fa on structur e par une fonction de Gestion de la Demande (Demand Management), interface entre Commercial et Production. Cette fonction prend notamment en charge la construction du PIC (Plan Industriel et Commercial). et assure son actualisation permanente.

10 Dimensionnement du syst me de production Sur un horizon plus court terme, la construction et la maintenance d'un PDP (Programme Directeur de Production), partir des pr visions, est indispensable pour mod liser les d cisions prises, et concr tiser les engagements r ciproques entre Commercial et Production. 7. Jean-Marie BOMY SCM STRATEGIE DE PRODUCTION. Cette fonction (qui peut ventuellement tre coupl e avec la pr c dente) est celle de la Planification (Master Planning). Elle g re toutes les entr es dans le syst me de production en laborant des propositions de sc narios au comit de validation du PDP. Les diff rentes simulations n cessaires un bon dimensionnement du syst me de production peuvent tre effectu es par des progiciels sp cialis s (SKEP ) ou par les fonctions correspondantes de progiciels int gr s de type ERP/MRP. Parmi les l ments du statut article , l'incertitude et le taux de service serviront d finir le stock de s curit.