MANAGEMENT - yccf.fr

1 Yves Chatenay, Conseil et Yves Chatenay- 06 85 08 38 52- Fiches pratiques MANAGEMENT 1-1 MANAGEMENTFICHES PRATIQUES 1 YVESCHATENAY, CONSEIL ETFORMATION- 2014 Yves Chatenay, Conseil Yves Chatenay- 06 85 08 38 52- Fiches pratiques MANAGEMENT 1-2 SOMMAIREP ages1- LE MANAGER ET SES ACTIVIT S32- LES COURANTS DUMANAGEMENT63- CONDUITE DE PROJET94- COMMUNICATION155- ANALYSE TRANSACTIONNELLE216- AFFIRMATION DE SOI247- MA TRISE DE SOI288- ANALYSE MODULAIRE DE SYST ME319- PLANIFICATION3510- MATRICE DE SOLUTIONS ET CQQCOQP 4011- EXEMPLE DE MANAGEMENT PAR LA QUALIT 4312- TUTORAT, ACCUEIL ET INT GRATION52 PLAN D ACTION56 Yves Chatenay, Conseil Yves Chatenay- 06 85 08 38 52- Fiches pratiques MANAGEMENT 1-31- Le manager et ses activit sLA D MARCHE DU MANAGERUNE D FINITION DU MANAGER C est quelqu un qui doit obtenir des r sultats entravaillant avec et par des personnes et l ensemble desressources que l entreprise met sa disposition.

2 Il est positionn , cr dible et l gitime dans la structure. Il anime une quipe, permanente ou temporaire, et conclut ou fait conduire dans son service, des projetsd volution. Il sait aussi se prot ger et g rer les diff rentes pressions qu il subit. Il peut tre responsable d une activit , d un projet, d un service, d un secteur, d une institution ou d uneentreprise, quelle qu en soit la nature. Ilest en interaction constante avec de nombreux autres acteurs. Il donne le sens, rappelle les objectifs, s assure de leur r alisation, explique, coute, fait s exprimer. Il nedit pas non, , mais oui, . Il travaille (dans le cadre d un contrat de subordination, d une lettre de mission) pour que les choses sefassent et non simplement pour faire ce qu il sait faire. Il est au service de l quipe et ne se rend pas indispensable. Il n a pas n cessairement la ma trisetechnique mais se doitd tre exemplaire dans son : Les acteurs Les structures Le mat riel Soi-m meC est.

3 Organiser Animer Communiquer FormerComprendre Faire des diagnostics partag s (distinguer faits, opinions,sentiments, symboles) Analyser l activit manager, ses styles de Consid rer la strat gie (le sens, la direction) etl organisation (la mise en coh rence de la strat gie) valuer valuer les r sultats collectifs et individuels R ajuster, adapter les plans d action Faire des retours, rendre des comptes Construire et suivre des tableaux de bordD cider laborer diff rents sc narios Hi rarchiser, prioriser, arbitrer Se concerter, n gocier, valider D finir les objectifs et lesmoyensAgirYves Chatenay, Conseil Yves Chatenay- 06 85 08 38 52- Fiches pratiques MANAGEMENT 1-4 LES ACTIVIT S DE MANAGEMENT S ORGANISENT AUTOUR DE 4 DIMENSIONS1- LE MANAGEMENT DES MISSIONS DE L QUIPE2- LE MANAGEMENT DES FEMMES ET DES HOMMES3- LE MANAGEMENT DE L INFORMATION4- LE MANAGEMENT DES RESSOURCES BUDG TAIRES1- LE MANAGEMENT DES MISSIONS DE L QUIPE D finir des plans d action pour atteindre les objectifs de l unit.

4 D finir et mettre en place des tableaux de bord pour suivre l activit de son unit (quantit - qualit - co ts- d lais). Effectuer r guli rement le bilan diagnostic des r sultats et du fonctionnement de son unit . V rifier l application des proc dures de qualit ou de s curit . D velopper des m thodes, des proc dures ou des outils nouveaux. Analyser la charge et la nature dutravail effectuer. D finir des priorit s de travail et hi rarchiser les t ches effectuer pour g rer les fluctuations detravail. R partir le travail de fa on quilibr e et adapt e aux capacit s de chacun, tant sur le planquantitatif que qualitatif. Surveiller les conditions de travail, l tat du mat riel, et d finir les besoins nouveaux. Analyser les probl mes particuliers et r gler les dysfonctionnements. Faire des briefings et des d LE MANAGEMENT DES FEMMES ET DES HOMMES Contractualiser les missions.

5 Valuer les r alisations de ses collaborateurs. Appr cier les comp tences et les motivations de chaque membre de l quipe. Mener des entretiens informels de r gulation. Conduire des entretiens annuels d appr ciation pour faire des bilans individuels et d finir desobjectifs chaque membre de l quipe. Valoriser les r sultats obtenus. D finir les besoins de formation de ses collaborateurs. Former ses collaborateurs (coaching, d monstration g n rale, etc.). Animer des r unions collectives sur le fonctionnement de l quipe. Faire participer les membres de l quipe aux prises de d cisions (consultation, ). Participer au recrutement et la d finition des volutions de carri re des membres de l quipe. Assurer l int gration desnouveaux arrivants. Participer l administration du personnel : pr sence, cong s, heures suppl mentaires, etc. Analyser le climat de l quipe.

6 G rer les conflits Chatenay, Conseil Yves Chatenay- 06 85 08 38 52- Fiches pratiques MANAGEMENT 1-53- LE MANAGEMENT DE L INFORMATION Diffuser des informations son quipe : Expliquer les orientations et les objectifs. Transmettre les consignes. Informer des volutions pr vues ( volutions technologiques, nouvelles missions, d parts, arriv es,nouvelles proc dures, etc.). Communiquer le bilan des r sultats. R pondre aux demandes d informations. Faire remonter des informations sa hi rarchie : L informer des effectifs r els et des besoins. Lui pr senter le plan d action et les tableaux de bord. Le renseigner sur les r sultats de l unit . L informer du climat de l quipe et de ses modes de fonctionnement. L informer des probl mes ou des difficult s rencontr es. L informer des besoins de formation individuels et collectifs. L informer des r ussites et des checs individuels.

7 L informer des initiatives prises par l quipe, etc. Recueillir et diffuser de l information aupr s des autres unit s : Informer et capter l information n cessaire la bonne coordination entre unit s. Participer aux r unions inter unit s. N gocier les caract ristiques des relations clients fournisseurs avec les autres unit s. Analyser les probl mes particuliers inter unit s et les LE MANAGEMENT DES RESSOURCES BUDG TAIRES laborer le budget pr visionnel de l quipe. N gocier le budget envisag . Communiquer les l ments budg taires arr t s. Effectuer le suivi du budget (tableaux de ). Analyser les carts entre le pr visionnel et le r alis , puis en tirer les Chatenay, Conseil Yves Chatenay- 06 85 08 38 52- Fiches pratiques MANAGEMENT 1-62- Les courants du managementA travers les descriptifs qui suivent, rep rez les principaux courants du MANAGEMENT qui ont influenc l encadrement de votre structure, et identifiez ceux qui vous semblent dominants aujourd LE TAYLORISMEL organisation scientifique du travail (F W TAYLOR 1856- 1926) fond e sur l objectivit apparente dela division scientifique du : La division du travail vise accro tre la productivit , en d finissant pr cis ment les modesop ratoires pour acc l rer la vitesse d ex quences : Cr ation des bureaux des m thodes.

8 Cr ation de postes de contr le par la ma trise. Augmentation des co ts de contr le (indirects) mais fort abaissement des co ts directs. Perte de pouvoir pour les ouvriers mais augmentation du rendement donc du : Un mod le de masse pour une production de masse. Un mod le qui n int gre pas la double contrainte de diff renciation des produits et des d marchesqualit . Dans un environnement complexe, le mod le devient contre-productif. L accroissement des besoins de transversalit requiert des savoirs comportementaux LA BUREAUCRATIELa bureaucratie (M WEBER 1864- 1920) fond e sur l existence d une l gitimit rationnelle l : L autorit est confi e ceux qui sont le plus capables de l exercer. Une division du travail fix e et officialis e ; affect e de mani re stable. Une hi rarchie clairement d finie : organisation pyramidale ; liens de vassalit impossibles.

9 Un syst me de r gles stables et explicites : pas de d cisions arbitraires. Action contr lable etpr visible. C est le r gne de la proc dure. S lection sur crit res techniques, progression sur Chatenay, Conseil Yves Chatenay- 06 85 08 38 52- Fiches pratiques MANAGEMENT 1-73- L COLE DES RELATIONS HUMAINESL cole des relations humaines (Mayo, Rodgers,.. ann es 30 50).L importance des variables psychologiques et sociales dans la r alisation du travail. Mise en vidence des variables psychologiques et sociales : les comportements au travail exprimentdes besoins auxquels l organisation doit savoir r pondre. L homme est sensible toute forme exprim e d int r t port son courant a influenc de mani re nette les modalit s d animation d actions de du syst me : Toute volution engendre un accroissement visible mais parfois temporaire d efficacit.

10 Ce syst me, appliqu sans combinaison avec d autres, devient vite LA DIRECTION PAR OBJECTIFSLe MANAGEMENT par objectifs (Drucker, Humble .. ann es 50)La motivation par la responsabilisation autour d objectifs n goci : Donner du sens aux activit s des collaborateurs Clarifier les attentes de l organisation Centrer les acteurs sur la satisfaction des syst mes clients Faciliter la mise en place d activit s de suivi et d thode : On d termine les objectifs (n gociation entre manager et subordonn ) Les cadres entrent dansune d marche permanente d auto valuation. Le manager analyse et organise le travail, participe la construction de la motivation, de la :Tout ne peut s objectiver. Les objectifs peuvent tre trop ambitieux ou trop LE MANAGEMENT PARTICIPATIFLes courants du MANAGEMENT participatif (Depuis 1970 Drucker, G ) .. et strat gique ( Crozier).