Marktstrategie - professor-raab.com

1 1 MarktstrategieProf. Dr. Andrea E. Raab2 Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtAgendaDer strategische PlanungsprozessStrategische AnalyseFormulierung und Auswahl des StrategiesetGruppenarbeit: Elevator PitchStrategieframeworkMarketingplan3 Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtDer strategische Planungsprozess:StrategiebegriffDefiniti on:Die Unternehmensstrategie ist die langfristige Ausrichtung einesUnternehmens, um durch den geeigneten Einsatz und die Kombination von Ressourcen in sich ver ndernden M rkten l ngerfristig verteidigbare Wettbewerbsvorteile1zu erreichen, die zu berdurchschnittlichen Renditen f des Begriffs: Strategos : Alt-Griechischer Heerf hrer Clausewitz: Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges Wichtige Aspekte: Sicherung von Handlungsoptionen Schaffung von Erfolgspotenzialen Entscheidungen unter Unsicherheit L ngerfristig g ltige Entscheidungen Sehr hohe Komplexit t Integrierte Vorgehensweise1 Eine der Konkurrenz berlegene Leistung4 Prof.

2 Dr. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtDer strategische Planungsprozess:Ebenen der Unternehmensf hrungVisionMission StatementWas?die richtigenDinge tun!langfristigkonstant2 - 3 Jahre1 - 2 JahreOberesManagement:Strategische U-F hrungMittleresManagement:Operative U-F hrungMitarbeiter:Durchf hrungtunWie?die Dinge richtig tun!Unternehmenskultur5 Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt "Flugger te, die schwerer sind als Luft, sind unm glich. Lord Kelvin, Britischer Mathematiker, Physiker und Pr sident der British Royal Society, c. 1895 Angesichts von ber f nfzig ausl ndischen Fahrzeugmarken, die hier bereits erh ltlich sind, ist esunwahrscheinlich, da die japanische Autobranche sich ein gro es St ck des US Marktesabschneiden wird. Business Week,2 August 1968 Eine schwere Depression wie 1920-21 ist jenseits aller M glichkeiten , The Harvard Economic Society, 16 November 1929 Ich denke, es gibt einen Weltmarkt f r etwa f nf Computer Thomas J.

3 Watson, Vorsitzender von IBM, 1943 Es gibt keinen Grund f r irgendeinen Konsumenten einen Computer zuhause zu haben Ken Olson, Pr sident, Digital Equipment Corporation, 1977 Wir m gen Ihren Sound nicht. Gitarrengruppen werden verschwinden Decca Recording Co, Vorstand, bei der Ablehnung der Beatles im Jahr 1962 Der Plattenspieler hat keinen wirtschaftlichen Wert Thomas Alva Edison, Erfinder des Plattenspielers, 1880 Egal was passiert, die Navy wird nicht im Schlaf berrascht werden Frank Knox, Marineminister am 04. Dezember 1941, kurzvor dem Angriff der Japaner auf Pearl Harbor Die k nnten auf diese Entfernung keinen Elefanten General John B. Sedgwick, letzte Worte, Schlacht von Spotsylvania, auch ber hmte Beispiele f r die Wichtigkeit, Annahmen zu pr fen!!Der strategische Planungsprozess:Sie glaubten Dr. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtDer strategische PlanungsprozessStrategische AnalyseFormulierungund Auswahl des Strategie-SetStrategischesMarketingOpera tives/Taktisches MarketingStrategie-Implementierung Externe Analyse (OT) Chancen / Risiken Interne Analyse (SW) St rken/Schw chen Entwicklung und Beurteilung von Strategiealternativen Auswahl einerAlternative Gestaltung von Strukturen und Systemen Operationalisierung der Strategien Segmentierung Zielgruppenauswahl Positionierung Marketing-Mix7 Prof.

4 Dr. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtAgendaDer strategische PlanungsprozessStrategische AnalyseFormulierung und Auswahl des StrategiesetGruppenarbeit: Elevator PitchStrategieframeworkMarketingplan8 Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt kologische Regelungen und Schutz Steuerrichtlinien Internationale Handelsregelungen und restriktionen Verbraucherschutz Besch ftigungsgesetze Regierungsorganisation/-gesinnung Wettbewerbsregelungen Politische Stabilit t SicherheitsregulierungenPolitical / Legal:Externe Analyse: PEST (Makroumfeld)Die vier Umfeldanalysen bilden eine Einheit. Wirtschaftswachstum Zinss tze und monet re Regelungen Regierungsausgaben Arbeitslosenrate Besteuerung Wechselkurse Inflationsraten Stadium des Konjunkturzyklus VerbrauchervertrauenEconomic:Social / Socio-cultural / Demographic: Forschungsausgaben der Regierung Industriefokus auf technologischer Bem hung Neue Erfindungen und Entwicklung Geschwindigkeit des Technologietransfers Lebenszyklus und Geschwindigkeit der technologischen Veralterung Energieverbrauch und kosten Nutzung / Weiterentwicklung Informationstechnologie Nutzung / Weiterentwicklung Mobile Technologie Nutzung / Weiterentwicklung InternetTechnological: Einkommensverteilung Demographie, Altersverteilung, Bev lkerungswachstumsraten Arbeits-/Sozialmobilit t nderung des Lebensstils Arbeits-/Karriere- und Freizeiteinstellungen Unternehmergeist Bildung Fashion, Hypes Gesundheitsbewusstsein, Sicherheitsgef hle Lebensbedingungen9 Prof.

5 Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt Wer sind die Hauptwettbewerber? Welche Ziele haben die Hauptwettbewerber? Welche Strategien verfolgen die Hauptwettbewerber? Welche St rken/Schw chen haben die Hauptwettbewerber? Wie wird sich die Wettbewerbslandschaft ver ndern? Welche Kunden pr gen den Markt? Welche Probleme/Anforderungen haben die Kunden? Welche Kundensegmente lassen sich unterscheiden? Wie organisieren die Kunden den Kaufprozess? Wer trifft die Kaufentscheidung? Was sind die kaufentscheidenden Faktoren?KundenanalyseWettbewerbsanalyse Externe Analyse: Mikroumfeld10 Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtExterne AnalyseDie f nf Kr fte nach PorterEintrittsbarrierenDeterminanten der Rivalit tDeterminanten der Abnehmerst rkeDeterminanten der SubstitutionsgefahrDeterminanten derLieferantenmachtNeue AnbieterBedrohung durch neue AnbieterLieferantenVerhandlungsst rkeder LieferantenAbnehmerVerhandlungsst rke der AbnehmerErsatzprodukteBedrohung durch ErsatzprodukteWettbewerberder BrancheIntensit t der Rivalit t11 Prof.

6 Dr. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtBrancheDeterminanten der Lieferantenmacht Differenzierung der Inputs Umstellungskosten der Lieferanten und Unternehmen der Branche Ersatz-Inputs Lieferantenkonzentration Bedeutung des Auftragsvolumens f r Lieferanten Kosten im Verh ltnis zu den Gesamtums tzen der Branche Einfluss der Inputs auf Kosten oder Differenzierung Gefahr der Vorw rtsintegration im Vergleich zur Gefahr der R ckw rtsintegration durch Unternehmen der Branche Determinanten der Substitutionsgefahr Relative Preisleistung der Ersatzprodukte Umstellungskosten Substitutionsneigung der AbnehmerDeterminanten der Abnehmerst rkeVerhandlungsmacht Abnehmerkonzentration gegen Unternehmenskonzentration Abnehmervolumen Umstellungskosten der Abnehmer im Vergleich zu denen des Unternehmens Informationsstand der Abnehmer F higkeit zur R ckw rtsintegration Ersatzprodukte Durchhalteverm genPreisempfindlichkeit Preis / Gesamtums tze Produktunterschiede

7 Markenidentit t Einfluss auf Qualit t /Leistung Abnehmergewinne Anreize der Entscheidungstr gerEintrittsbarrieren Economies of scale Unternehmenseigene Produktunterschiede Markenidentit t Umstellungskosten Kapitalbedarf Zugang zur Distribution Absolute Kostenvorteile- Unternehmensinterne Lernkurve- Zugang zu erforderlichen Inputs- Unternehmenseigene kosteng nstige Produktgestaltung Staatliche Politik Zu erwartende Vergeltungsma nahmenDeterminanten der Rivalit t Branchenwachstum Fix- (oder Lager-)Kosten / Wertsch pfung Phasen der berkapazit t Produktunterschiede Markenidentit t Umstellungskosten Konzentration und Gleichgewicht Komplexe Informationslage Heterogene Konkurrenten Strategische Unternehmensinteressen AustrittsbarrierenExterne AnalyseBranchenstrukturanalyse12 Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtSWOT-Analyse - Chancen und Risiken Externe Analyse(Untersuchung von Chancen und Risiken) Analyse der ChancenChancen m ssen auf ihre Attraktivit t und die Erfolgswahrscheinlichkeit f r das Unternehmen hin untersucht werden.

8 Analyse der RisikenDie Risiken, die das Unternehmen in seinem Umfeld erkennt, werden nach Ihrem Gef hrdungspotenzial und dem Wahrscheinlichkeitsgrad ihres Eintretens klassifiziert. Charakterisiert die Attraktivit t einer Unternehmung Interne Analyse(Untersuchung von St rken und Schw chen) Die Bewertung der Leistungsf higkeiten eines Unternehmens kann z. B. mit Hilfe einer Checkliste erfolgenProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt Aufgabe: Analyse der Homepage der Deutschen Telekom Aufgabe: Analyse der Homepage der Deutschen TelekomSWOT-Analyse am Beispiel Deutsche Telekom Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt SWOT analysis: Deutsche Telekom External environment analysis - opportunities SWOT analysis: Deutsche Telekom External environment analysis - opportunitieslowAttractivenesshighhighlo wSuccess Probability Noch immer berdurchschnittlich hohes Wachstum im Telekommunikationsmarkt Mega-Markt: Telekommunikation, Information, Multimedia, Entertainment, Service (+ 65 % bis 2004) Neue Marktsegmente mit berdurchschnittlichem Wachstum (E-Business, ASP, telematics, content-Dienste, Portale.)

9 Neuere Breitband Technologien im Festnetzbereich (TDSL) GPRS-/UMTS-Technologie bisher unterentwickelter Mobilfunkmarkt GSM in USA (Chance der Positionierung als erster transatlantischer GSM-Anbieter)Quelle: (2001)SWOT-Analyse am Beispiel Deutsche Telekom : ChancenProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt SWOT analysis: Deutsche Telekom External environment analysis - threats SWOT analysis: Deutsche Telekom External environment analysis - threatslowSeriousnesshighhighlow Marktwachstum geringer als erwartetProbability of occurence Starker globaler Wettbewerb im Telekommunikationsmarkt berdurchschnittlich hohe Investitionserfordernisse in Infrastruktur (UMTS Lizenzen) Margenschwaches Gesch ft aufgrund hoher Investitionsabschreibungen Unklare Preisentwicklung im Telekommunikationsmarkt Sich abschw chendes Marktwachstum im Telekommunikationsmarkt i. Vergleich zu 2000 Kooperations- und Beteiligungsrisiken Personalrisiken (Bedarf an IT-Spezialisten steigt weiter --> Kampf um spezialisierte Kr fte) Regulierungsrisiken (unklarer Einfluss der Regulierungs- u, Kartellbeh rde auf die Deutsche Telekom )Quelle: (2001)SWOT-Analyse am Beispiel Deutsche Telekom : RisikenProf.

10 Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt SWOT analysis: Deutsche Telekom External environment analysis - a business s overall attractiveness SWOT analysis: Deutsche Telekom External environment analysis - a business s overall attractivenesslowOpportunitieshighhighlo widealThreatstroubledmaturespeculativeQu elle: (2001)SWOT-Analyse am Beispiel Deutsche Telekom : Chancen-/Risiken-Matrix17 Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtSWOT-Analyse - St rken und Schw chen Externe Analyse(Untersuchung von Chancen und Risiken) Analyse der ChancenChancen m ssen auf ihre Attraktivit t und die Erfolgswahrscheinlichkeit f r das Unternehmen hin untersucht werden. Analyse der RisikenDie Risiken, die das Unternehmen in seinem Umfeld erkennt, werden nach Ihrem Gef hrdungspotenzial und dem Wahrscheinlichkeitsgrad ihres Eintretens klassifiziert. Charakterisiert die Attraktivit t einer Unternehmung Interne Analyse(Untersuchung von St rken und Schw chen) Die Bewertung der Leistungsf higkeiten eines Unternehmens kann z.