METHODOLOGIE DE L'EVALUATION

1 OPES 2155 CONCEPTION ET VALUATION CONOMIQUE DE PROJETS ET DE POLITIQUES Muriel DEJEMEPPE Bruno VAN DER LINDEN 5 janvier 2009 METHODOLOGIE DE L'EVALUATION Cette note pr sente des NOTIONS, des INDICATEURS, des CONCEPTS d'EVALUATION et parle de m thodologies suivre. Elle s'appuie sur des exemples dans des domaines divers avec une pr dilection pour le march du travail. PLAN 1. Introduction Phase de "programmation" du projet Les indicateurs du projet Les moments de l valuation Qui doit valuer ? Mise en garde 2. Deux outils d valuation : les ratios d efficacit et d efficience 3.

2 Evaluation de la mise en uvre 4. Evaluation des r sultats (effets) d'un projet Introduction Quels crit res d valuation ? Evaluation micro- conomique Evaluation des effets induits et valuation macro- conomique Annexes 3 exercices d application Extraits du livre de Cahuc et Zylberberg (2004) + un article de Dejemeppe et Van der Linden (2006) 21. INTRODUCTION Qu entend-on par projet ? "Un projet est une op ration non divisible, d limit e en termes de calendrier et de budget et plac e, le plus souvent, sous la responsabilit d'un seul op rateur.

3 "1 Au lieu du mot "op ration", on peut aussi mettre des mots tels que "action" ou "intervention". Par cons quent, ci-dessous, on utilisera indiff remment les termes "projet", "action" et "intervention". Le projet ne doit pas n cessairement tre une intervention publique ; il peut tre initi par des citoyens, des groupes et associations priv s, des entreprises priv es but lucratif, des associations sans but lucratif, etc. Exemples de projets autres qu'une intervention publique : Un comit de quartier met sur pied une cole des devoirs ; une cole lance un projet pilote en mati re p dagogique ; un groupement de personnes d cide d'offrir un accompagnement des r fugi s politiques ; une entreprise priv e cr e une formation aux outils bureautiques pour ses employ s.

4 L' valuation cherche appr cier le fonctionnement et les "effets" (b n fiques ou nuisibles) d'un projet, et en informer ses initiateurs, ses "op rateurs"2, d'autres instances de d cision (administrations, instances de contr le, partenaires sociaux,..) et/ou les citoyens. Elle repr sente donc un enjeu important pour les initiateurs du projet, pour les institutions qui subventionnent ou contr lent ceux-ci et, plus globalement, pour la collectivit (notamment, les contribuables dans le cas de projets subsidi s par des deniers publics).

5 Les conclusions de l' valuation peuvent l gitimer ou mettre en cause les initiateurs ou les op rateurs. L'accent de cette note n'est pas mis sur des projets initi s dans le cadre d'entreprises priv es lucratives. Les outils voqu s sont cependant souvent applicables sans grand changement ce contexte. tant donn notre expertise dans ce domaine, la plupart des exemples et des applications vont porter sur des projets de lutte contre le ch mage, en particulier des projets qui visent la r insertion de ch meurs sur le march du travail. 1 2 Dans le cas de formations, les "op rateurs" seraient par exemple le FOREM, l enseignement de promotion sociale, une ASBL etc.

6 Un "op rateur" est donc une institution ou, plus largement, une organisation qui met effectivement un projet en uvre. 3 Dans cette note, on adopte un sch ma s quentiel qui est une repr sentation stylis e de ce processus dynamique : Phase de programmation phase de mise en uvre Evaluation Evaluation La suite pr cise ce sch ma sommaire. Phase de programmation du projet A. Objectifs globaux, sp cifiques et op rationnels La phase de programmation du projet consiste en la "r daction d un plan d action", c'est- -dire l'accomplissement des quatre tapes suivantes : 1.

7 Au d part, il y a la prise de conscience d un (ensemble de) besoin(s) ou probl me(s) : ch mage, pauvret , etc. 2. Avant tout projet (action, mesure, intervention), il doit y avoir une phase d'observation et de diagnostic de la situation, gr ce laquelle on cerne (au mieux) les causes du probl me. On est alors en mesure de se d finir un objectif global (ou plusieurs) : r duire le ch mage de longue dur e, am liorer la sant des familles en situation de pauvret , etc. Notez que l'on ne se situe plus au niveau de la perception du probl me (exemple : le ch mage) : s'appuyant sur l'observation et le diagnostic, on a d j fait des choix (il faut r duire le ch mage de longue dur e).

8 3. Le diagnostic des causes du probl me doit permettre d'aller plus loin que le niveau des objectifs globaux : il faut se fixer des objectifs sp cifiques. On peut, par exemple, r duire le ch mage de longue dur e de plusieurs mani res : en diminuant le nombre de personnes qui entrent en ch mage de longue dur e ( = action sur les ch meurs de courte dur e) ou en favorisant la "sortie" de ceux qui sont d j en ch mage de longue dur e ; de plus la "sortie" doit tre pr cis e : vers l'emploi, vers un statut de non demandeur d'emploi (invalidit , pr retraite, etc.)

9 ? Entre toutes ces options, un choix s'impose. D finir un objectif sp cifique, c'est faire un tel choix. 4. Une fois l'objectif sp cifique d fini, il reste pr ciser la mani re d'y parvenir. L aussi, le diagnostic des causes doit tre une aide. En outre, il faut prendre connaissance des valuations d j men es propos de l' ventail des actions, interventions, politiques, qui 4peuvent apporter une r ponse aux causes identifi es.

10 Il faut aussi bien appr cier le contexte socio- conomique dans lequel le projet s'ins re. Ainsi, on peut op rer un choix parmi les actions possibles et, moyennant une connaissance des ressources disponibles, se d finir des objectifs op rationnels. Par ressources (ou inputs, intrants), il faut entendre les ressources financi res (fonds propres, subsides,..) et les ressources non financi res (par exemple, quelles sont les comp tences du personnel dont on (peut) dispose(r) pour mener bien une action?). Un exemple d'objectif op rationnel sera d'assurer 300 stages de formation des ch meurs de longue dur e d'une r gion donn e.