Mitbestimmungsreport Manager to Worker Pay Ratio

1 HEADLINE ZWEIZEILIGS ubline, einzeilig ber AutorenzeileREPORTMANAGER TO Worker PAY Ratio 2017 Das Verh ltnis der Vorstandsverg tung zur Mitarbeiterverg tung im DAX 30 Marion WeckesMitbestimmungsreport Nr. 44, AUF EINEN BLICK Der Abstand zwischen Vorstandsverg tung und Mitarbeiterverg tung ist im DAX 30 gr er gewor-den. Ebenso hat sich die Spannbreite der Manager to Worker Pay Ratio weiter nach oben verschoben. Die Besch ftigtenzahlen sind weiterhin sehr hete-rogen in den Gesch ftsberichten ausgewiesen. Nur zwei von 30 Dax-Unternehmen stellen (in fragw rdiger Art und Weise) die vertikale Verg -tungsstruktur in ihren Gesch ftsberichten dar. Die eigene Beratungspraxis zeigt: Es mangelt an einer einheitlichen Berichtsempfehlung gegen ber dem , Seite 2 INHALT1 EINLEITUNGS pielte im vergangenen Jahrzehnt vorrangig nur die absolute H he der Boni eine zentrale Rolle, so ist zu-nehmend festzustellen, dass es mehr und mehr um die Frage geht: Was ist eine angemessene Entlohnung?

2 Einigkeit besteht sicherlich darin, dass das Verg -tungssystem Anreize schaffen muss, dass die strate-gischen Ziele nachhaltig verfolgt werden. Aber gesell-schaftlich wird auch erwartet, dass echte Leistung belohnt werden muss, die den Unternehmenserfolg und wert langfristig st rkt. Unternehmensinterne Entscheidungstr ger werden daher unweigerlich auch die Verh ltnism igkeit der Vorstandsgeh lter zu den Besch ftigtenl hnen diskutieren m ssen. Und nicht nur, weil der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) f r die b rsennotierten Unternehmen vorschreibt, dass der Aufsichtsrat das Verh ltnis der Vorstandsverg tung zur Verg tung des oberen F h-rungskreises und der Belegschaft insgesamt auch in der zeitlichen Entwicklung ber cksichtigen 1 soll.

3 Sondern weil sich gro e Einkommensdifferenzen ne-gativ auf die Produktivit t und Zusammenarbeit inner-halb der Belegschaft auswirken k Entwickeln sich die Vorstandsgeh lter von den Mitarbeiterver-g tungen im Laufe der Zeit weiter auseinander und gibt es dazu zwischen einzelnen Unternehmen noch sehr gro e Unterschiede, dann zeigt dies, dass man-1 DCGK (2017): Deutscher Corporate Governance Kodex in der Fassung vom , Ziffer , Download unter [ ].2 Hesse, Nils (2010): Regeln der Managerverg tung, in: Wirt-schaftsdienst 2010, Heft 2, S. 107 Unternehmen sich ihrer Verpflichtung besser be-wusst sind als andere. Damit obliegt dem Aufsichts-rat, der die Verg tungsstruktur und -h he und somit auch die Angemessenheit festlegt, eine weitreichen-de Verantwortung.

4 Mit Blick auf die Zufriedenheit und die Motivation der Belegschaft sollen die Ergebnisse der vorliegenden Studie Entscheidungstr gern eine Grundlage bieten, eine unternehmensinterne Diskus-sion anzusto en hinsichtlich der Frage, ob sie die Re-lation zwischen Managerverg tung und Belegschaft-sentlohnung als angemessen UNTERSUCHUNGSMETHODIKWird die Vorstandsverg tung ins Verh ltnis gesetzt zu den durchschnittlichen Personalkosten pro Mitarbeiter der Unternehmen, so zeigt diese Zahl, das Wieviel-fache ein Vorstand gegen ber einem Mitarbeiter im Durchschnitt verdient. Diese Relation, auch als Mana-ger to Worker Pay Ratio bezeichnet, wurde ermittelt auf Grundlage der Berichterstattung in den ver ffentlichten Gesch ftsberichten 2017 der Dax-30-Unternehmen.

5 Dabei wurde der Konzernpersonalaufwand, der um die Summe der geflossenen Vorstandsverg tungen korri-giert wurde, pro Konzernbesch ftigtem3 ermittelt. Die 3 Durchg ngig waren nur die Konzernbesch ftigten in den Gesch ftsberichten ausgewiesen. Mangels genauer An-gaben zu den Besch ftigten in Deutschland/Europa und weltweit konnten keine erg nzenden Werte f r l nderspezi-fischen Pay Ratios ermittelt werden. Aufsichtsratsgremien sind jedoch berechtigt, die L nder-Pay-Ratios Einleitung 22 Untersuchungsmethodik 23 Durchschnittliche Manager to Worker Pay Ratio 34 Median-Betrachtung 35 Pay Ratio der Vorstandsvorsitzenden 46 Pay Ratio der Vorstandsmitglieder ohne Vorstandsvorsitzende 57 Externe Berichterstattung 58 Fazit 6 Impressum 8 Mitbestimmungsreport Nr.

6 44, 07 2018 Seite 3 Angaben zu den Konzernbesch ftigten waren aller-dings sehr heterogen (vgl. Tabelle 1). Wo m glich, wur-de vorzugsweise die im Jahresdurchschnitt basierend auf Vollzeit quivalenten berechnete Besch ftigtenzahl verwendet. Sie musste aber aufgrund mangelnder Ausweise vielfach durch andere Ausweisformen er-setzt der Erhebung der individuellen Vorstandsver-g tung wurde auf die Zufluss-Tabelle4 nach den An-forderungen des Deutschen Corporate Governance Kodex zur ckgegriffen. Sie zeigt die Summe der Verg tung, die im zur ckliegenden Gesch ftsjahr tats chlich geflossen ist. In allen F llen waren diese Informationen verf gbar.

7 Die zugeflossene Verg tung des Vorstandsvorsit-zenden (CEO) wurde bei der Berechnung durchg ngig wie ausgewiesen verwendet. In einem Unternehmen (Munich Re) gab es jedoch einen unterj hrigen CEO-Wechsel, weshalb die zugeflossene CEO-Verg tung in diesem Fall bezogen auf die Besch ftigungsmonate kumuliert berechnet der zugeflossenen Verg tung der or-dentlichen Vorstandsmitglieder (OVM) wurde unter Ber cksichtigung der Besch ftigungsmonate eine durchschnittliche Verg tung berechnet, damit un-terj hrige Ein- und Austritte zu keiner Verzerrung der Ergebnisse f hren. Die zugeflossene Verg tung des Vorstandsvorsitzenden (CEO) bzw.

8 Die durchschnitt-lich zugeflossene Verg tung der OVM wurde dann ins Verh ltnis zum bereinigten Konzernpersonalaufwand pro Mitarbeiter gesetzt. Die Manager to Worker Pay Ratio wurde in voran-gegangen Studien bereits f r die Jahre 2005, 2008, 2011 und 2014 berechnet. Die Grundgesamtheit in jedem Untersuchungsjahr waren die Dax-30-Unter-nehmen zum jeweiligen 31. Dezember. In den bishe-rigen Studien wurde allerdings nur die durchschnitt-liche Vorstandsverg tung des gesamten Vorstandes 4 In der Zufluss-Tabelle werden neben der Festverg tung und der kurz- sowie langfristigen Verg tung auch die Nebenleis-tungen und der Versorgungsaufwand kumuliert quivalente im Jahresdurchschnitt4 Vollzeit quivalente zum Bilanzstichtag2 Vollzeit quivalente ohne weitere Zeitpunktangaben8 Bilanzstichtag ohne Angabe, ob es sich um Vollzeit quivalente ohne Angabe, ob es sich um Vollzeit quivalente berblick ber die Angaben zu den Besch ftigtenzahlen der Dax-30-Unternehmen Tabelle 1 Quelle.

9 Gesch ftsberichte 2017, eigene Darstellung 20184 MEDIAN-BETRACHTUNGDer Medianwert der Pay Ratio liegt f r das Jahr 2017 im Dax 30 beim 68fachen (vgl. Abbildung 2). Er gibt je-nen Wert an, den 50 Prozent der Unternehmen ber-schreiten bzw. zeigt die 50 Prozent der Firmen, die eine niedrigere Manager to Worker Pay Ratio der 30 Dax-notierten Unternehmen zahlen den Vorstandsmitgliedern dabei weit mehr als das 100fa-che. Die Deutsche Post AG weist hier die h chste Ver-g tungsdifferenz mit dem 159fachen aus. In der vor-herigen Studie (2014) geh rte die Deutsche Post AG mit dem 132fachen bereits zu den drei Unternehmen, die weit ber das 100fache Verh ltnis ausgewiesen.

10 Erstmalig weisen wir mit dieser Studie zus tzlich auch das Verh ltnis der Ver-g tung des Vorstandsvorsitzenden (CEO) bzw. der brigen ordentlichen Vorstandsmitglieder (OVM) zur durchschnittlichen Verg tung der Konzernbesch ftig-ten aus. 3 DURCHSCHNIT TLICHE Manager TO Worker PAY RATIODer unternehmens bergreifender Vergleich zeigt eine gro e Spannbreite. Das Verh ltnis der durchschnitt-lichen Vorstandsverg tung im Dax 30 zur Verg tung der jeweiligen Konzernbelegschaft variiert zwischen dem 20fachen und dem 159fachen. Die durchschnitt-liche Pay Ratio liegt im Jahr 2017 f r den Dax 30 beim 71fachen und erreicht damit ein neues Rekordhoch (vgl.)