MODÈLE POUR L ÉLABORATION - andpme.org.dz

1 MOD LE POUR L' LABORATION. D'UNE STRAT GIE. GLOBALE D'ENTREPRISE. MOD LE POUR L' LABORATION. D'UNE STRAT GIE. GLOBALE D'ENTREPRISE. Direction du d veloppement des entreprises et des affaires Pr par par Michel Coutu, , CMC. Conseiller en gestion Direction de la gestion d'entreprises Publi par la Direction des communications : ao t 1997. R dit par la Direction des relations avec les client les : janvier 2003. R vis : juillet 2000. Actualis : octobre 2003. R imprim : mai 2001. Num ro de document : 1568. Toute reproduction de ce document est autoris e avec la mention de la source L'emploi du genre masculin pour d signer des personnes, des titres et des fonctions se fait sans discrimination et n'a pour but que de faciliter la lecture du texte. AVANT-PROPOS. Dans notre monde moderne rempli de grandes turbulences et de complexit , le dirigeant d'entreprise prouve de plus en plus des difficult s identifier et d finir la bonne strat gie pour assurer sa rentabilit , sa continuit et sa croissance.

2 Le dirigeant se doit d'analyser et d' valuer les facteurs reli s son organisation et . son environnement, afin d' tre en mesure de mieux comprendre les enjeux, les risques, les forces et les faiblesses de son milieu et ainsi d celer plus efficacement les opportunit s strat giques pour assurer le d veloppement de son entreprise. Le mod le propos permet une approche analytique structur e de fa on aider le dirigeant choisir une strat gie globale pour son entreprise, tout en proposant des actions strat giques pour l'appuyer. TABLE DES MATI RES. INTRODUCTION ..5. VALUATION DES FACTEURS ..6. 1. POSITION STRAT GIQUE AGRESSIVE ..8. 2. POSITION STRAT GIQUE COMP TITIVE ..9. 3. POSITION STRAT GIQUE 4. POSITION STRAT GIQUE D FENSIVE ..11. VALUATION DE L' 1. FACTEURS D TERMINANT LA STABILIT DE L' 2. FACTEURS D TERMINANT LES FORCES DE L'INDUSTRIE.

3 14. 3. FACTEURS D TERMINANT LES AVANTAGES COMP 4. FACTEURS D TERMINANT LES FORCES FINANCI RES ..17. MOD LE D' VALUATION DE LA POSITION STRAT GIQUE ..18. INTRODUCTION. Il est connu et reconnu que les dirigeants de PME consacrent peu de temps et d'efforts la d termination et la d finition de leur strat gie d'entreprise, tant trop occup s par la gestion courante de leurs op rations. Ils r agissent trop souvent aux changements de l'environnement pouvant affecter leur entreprise en posant des gestes isol s ou des actions ponctuelles tr s court terme, sans trop se soucier de leur pertinence par rapport la strat gie globale, ni de l'impact et des cons quences que de telles d cisions peuvent avoir sur le d veloppement futur de la PME. Un dirigeant de PME tant un entrepreneur port sur l'action prouve beaucoup de difficult s, en tant que gestionnaire, s'arr ter pour analyser, r fl chir et planifier son devenir.

4 Il est essentiel pour une entreprise qui veut r ussir de se donner de la perspective, d' tablir une vision claire de son d veloppement en adoptant une mission pr cise et une strat gie appropri e sa situation d'entreprise oeuvrant dans un environnement en pleine volution. Une entreprise qui a une excellente situation financi re est plac e normalement dans une position tr s avantageuse pour diversifier ses activit s dans d'autres secteurs industriels ou pour tre plus agressive dans ses march s actuels. Cependant les conditions instables de l'environnement, la faiblesse du secteur, le manque d'avantages comp titifs, un produit en d clin, la croissance lente du march . repr sentent pour une entreprise autant de freins et de facteurs pouvant influencer la strat gie globale adopter. Il est essentiel pour le dirigeant d'entreprise de bien positionner sa strat gie globale avant de d finir les strat gies et les actions entreprendre en vue d'atteindre les objectifs vis s.

5 L' valuation des forces et avantages comp titifs de l'entreprise par rapport aux forces du secteur industriel et la stabilit de l'environnement dans lequel l'entreprise oeuvre, permet d'identifier la position strat gique globale adopter. Bien situer sa position strat gique en fonction de ses forces et de ses faiblesses tout en tenant compte des forces du milieu, de son secteur industriel et des conditions de son environnement permettra au dirigeant de diminuer les risques d' chec, de mieux conna tre ses possibilit s et ses limites, et de prendre finalement une orientation strat gique plus efficace. Quelques m thodes ont t mises au point pour aider le dirigeant d'entreprise choisir la strat gie qui lui permettra d'assurer la croissance de son entreprise : la Growth vector analysis, la Profit impact of market strategy (PIMS), le Boston consulting group (BCG) ou la Strategic position and action evaluation (SPACE).

6 Nous avons retenu l'approche de SPACE, car elle permet d'identifier la position strat gique sous l'angle de quatre dimensions plut t que deux et, gr ce aux nombreux facteurs valu s, de faire des recommandations encore plus pr cises sur la r alit de l'entreprise. 5. VALUATION DES FACTEURS. Afin d'aider le dirigeant d'entreprise mieux valuer sa position strat gique, le minist re du D veloppement conomique et r gional (MDER) a cr un mod le comprenant 40 facteurs consid rer r partis galement entre quatre groupes diff rents : 1. Facteurs d terminant la stabilit de l'environnement : changements technologiques;. barri res l'entr e;. taux d'inflation;. capital requis;. variation de la demande;. comportements d'achat;. prix des produits;. pression de la concurrence;. changements d mographiques;. contestation du produit.

7 2. Facteurs d terminant les forces de l'industrie : potentiel de croissance;. potentiel de profit;. stabilit financi re;. savoir-faire technologique;. comp tence des employ s;. utilisation des ressources;. capital financier requis;. facilit s d'entr e;. productivit ;. flexibilit . 3. Facteurs d terminant les avantages comp titifs : part de march ;. qualit du produit;. cycle de vie du produit;. d veloppement de produits;. prix comp titif;. fid lisation des clients;. potentiel de la concurrence;. savoir-faire technologique;. int gration verticale;. 6. qualit du service. 4. Facteurs d terminant les forces financi res : profit net r alis ;. marge brute;. retour sur l'investissement;. fonds de roulement;. liquidit ;. capital disponible;. dette long terme;. risques sectoriels;. roulement d'inventaire.

8 Croissance du march . Pour appliquer cette approche m thodologique avec le plus de succ s possible, le propri taire-dirigeant de l'entreprise, avec l'aide de ses principaux collaborateurs, compl te chaque grille en apportant une appr ciation la plus exacte possible sur chaque facteur observ . Il revient aux utilisateurs de retenir et de choisir les facteurs qui cadrent le mieux avec leurs activit s. Ces grilles sont pr sent es de la page 13 . 16 du pr sent document. Cet exercice n cessite la participation active des membres de l' quipe de direction et l'appui de donn es et d'information pertinentes pour justifier le r sultat accord . L'encadrement par un conseiller en management vous facilitera l'exercice et permettra d'identifier et d' laborer la meilleure position strat gique pour votre entreprise.

9 La moyenne de chaque groupe de facteurs est alors report e sur le graphique en pointant le r sultat obtenu sur l'axe pr vu cette fin et en r unissant ces quatre points par des lignes. Cet exercice permet d'obtenir un polygone quatre c t s indiquant l'importance et la direction de l' valuation. L'addition la plus lev e des deux r sultats sur les axes oppos s chacun donne un vecteur directionnel indiquant une location sp cifique dans le tableau correspondant une position strat gique dominante;. conservatrice, agressive, d fensive ou comp titive. Il est tr s important d'analyser tous les facteurs et plus particuli rement les plus faibles et les plus forts de chaque groupe. Veuillez utiliser les espaces disponibles dans chaque groupe d' valuation, afin d'identifier les facteurs critiques et les actions.

10 Prendre pour am liorer la situation. L'exercice d' valuation des quatre groupes de facteurs permet d'identifier la position strat gique dominante pour l'entreprise. 7. Les diff rentes positions strat giques peuvent s'illustrer et se commenter de la fa on suivante : 1. POSITION STRAT GIQUE AGRESSIVE : Cette position est celle d'une industrie attrayante avec peu de turbulences et d'instabilit dans l'environnement. L'entreprise profite d'avantages comp titifs certains tout en tant appuy e par une tr s bonne situation financi re. L'arriv e de nouveaux et d'importants comp titeurs pourrait bouleverser cette situation fort int ressante. L'entreprise se doit de profiter au maximum de toutes les occasions qui se pr sentent pour maintenir ou renforcer sa position strat gique. Elle peut en outre envisager des acquisitions dans son secteur, viser une expansion de march.