Objetivos - Bienvenido a la página web de FREMM

1 Objetivos : Analizar, conocer y comprender los requisitos de la Gesti n de riesgos en la norma ISO 9001:2015. Aprender el proceso de construcci n e implementaci n de una metodolog a de Gesti n de riesgos , en ISO 9001:2015, aplicando herramientas y t cnicas de identificaci n y administraci n de riesgos a los que se enfrenta el Sistema de Gesti n de la Calidad. Acceder a los fundamentos de la Gesti n de riesgos y a metodolog as aplicables en el mbito de la Calidad: la norma ISO 31000:2009 de Gesti n del Riesgo. Qu es el Anexo SL? Es la nueva estructura de alto nivel (EAN) que proporcionar un marco com n a todos los sistemas de gesti n. Ha sido dise ado para mejorar la consistencia y alineaci n de los diferentes sistemas de gesti n. Posibilidad de correlacionar la diferentes sub-cla sulas de las diferentes normas, siguiendo una estructura principal com n Cambios en la estructura de ISO 9001:2008 e ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 y campo de aplicaci n para la consulta rminos y definiciones de gesti n de la calidad de la direcci n n de los recursos n del producto n, an lisis y mejora ISO 9001:2015 normativas rminos y definiciones de la organizaci n n n del desempe o basado en riesgos a procesos n documentada n interesadas el t rmino Acci n Preventiva Se pueden destacar los siguientes cambios en relaci n con la gesti n de riesgos .

2 Basado en riesgos Tener en cuenta los riesgos es requisito en varias cl usulas de la norma: en el enfoque a procesos, en el liderazgo y especialmente en la planificaci n. La documentaci n del sistema de calidad debe ser adecuada a los riesgos que ponen en peligro la conformidad de productos o servicios y la satisfacci n del cliente y dicha consideraci n de los riesgos habilita a la organizaci n para abordar estas oportunidades. As pues a partir de ahora las organizaciones deber an usar herramientas y mecanismos de gesti n de riesgos y de ah derivar el desarrollo de mecanismos y acciones de mejora en el sistema de gesti n. Cambios en el contenido a procesos En contraste con la recomendaci n de la versi n de 2008, el enfoque a procesos es ahora una exigencia.

3 Los requisitos significativos est n resumidos en la cl usula Para las empresas esto significa que su orden de los procesos e interacci n, incluyendo las condiciones adicionales, (recursos, medici ) tienen que estar definidos m s claramente. n documentada Con la intenci n de hacer el sistema de gesti n m s flexible y trazable, los actuales t rminos documentos , registros , procesos documentados etc. son reemplazados por el t rmino gen rico informaci n documentada . En la pr ctica para la empresa significa que la nueva norma requiere menos procedimientos documentados. Por lo tanto la empresa tiene que decidir el grado necesario de informaci n documentada para asegurar la efectividad del sistema de gesti n. Cambios en el contenido n de la organizaci n.

4 La organizaci n deber concentrarse en sus factores estrat gicos internos y externos, en aquello que es relevante para su prop sito y deben derribarse todas las barreras que impiden alcanzar los resultados deseados. interesadas. En esta nueva versi n de la norma no solo se habla de clientes, sino de partes interesadas. Esto quiere decir que la empresa deber identificar todas las organizaciones, instituciones, individuos, etc que sean relevantes para el Sistema de Gesti n de la Calidad, as como determinar sus requisitos, monitorearlos y revisarlos. el t rmino Acci n Preventiva La nueva estructura de la ISO 9001:2015 no habla de acciones preventivas ya que entiende cualquier sistema de gesti n como una herramienta de prevenci n. Para esta norma, la verdadera prevenci n se encuentra identificada en la gesti n de riesgos La gesti n del riesgo se puede resumir seg n el siguiente esquema, extra do de la Norma ISO 31000:2009.

5 La gesti n del riesgo se puede resumir seg n el siguiente esquema, extra do de la Norma ISO 31000:2009. Entendiendo la organizaci n y su contexto La organizaci n debe establecer las cuestiones tanto externas como internas que son pertinentes para su prop sito y su direcci n estrat gica, y que pueden afectar a su capacidad para lograr los resultados previstos de su Sistema de Gesti n de la Calidad. La organizaci n tiene la obligaci n de realizar el seguimiento y la revisi n de la informaci n sobre dichas cuestiones externas e internas. NOTA 1: Las cuestiones pueden tratar factores positivos y negativos o condiciones para su consideraci n. NOTA 2: La comprensi n del contexto externo puede verse facilitado al considerar cuestiones relativas de los entornos legal, tecnol gico, competitivo, de mercado, cultural, social y econ mico, ya sea internacional, nacional, regional o local.

6 NOTA 3: La comprensi n del contexto interno puede verse facilitado al considerar cuestiones ligadas a los valores, la cultura, los conocimientos y el desempe o de la organizaci n. Establecimiento del Contexto Contexto externo La comprensi n del contexto externo puede verse facilitado al considerar cuestiones relativas de los entornos legal, tecnol gico, competitivo, de mercado, cultural, social y econ mico, ya sea internacional, nacional, regional o local. Establecimiento del Contexto Establecimiento del Contexto EXTERNO Entorno SOCIO-POL TICO Proximidad de elecciones Tasa de desempleo Responsabilidad social corporativa Modas existentes Preocupaci n de los gobiernos y los ciudadanos sobre la prevenci n de accidentes Entorno ECON MICO Datos econ micos generales: PIB per c pita, d ficit etc.

7 Datos econ micos sectoriales: empresas activas, operaciones, volumen de negocio, etc Datos sobre exportaciones / importaciones: operaciones comerciales, pa ses de destino, divisas, coste materias primas etc. Ayudas/Subvenciones Entorno TECNOL GICO Nuevas tecnolog as: impresi n 3D, Internet de las Cosas , etc Herramientas gubernamentales para el desarrollo tecnol gico y de innovaci n del tejido empresarial Tendencias sectoriales en I+D+i Entorno REGULATORIO Legislaci n y normativa que aplica a la empresa Legislaci n y normativa que aplica a las partes interesadas y que puede afectar indirectamente a la empresa Ejemplo: Matriz de entornos Contexto interno La comprensi n del contexto interno puede verse facilitado al considerar cuestiones ligadas a los valores, la cultura, los conocimientos y el desempe o de la organizaci n.

8 Establecimiento del Contexto Establecimiento del Contexto INTERNO: Ejemplo: Modelo Canvas Red de Asociados - FREMM . -CTMetal. -OMEP -INFO. Apoyo, informaci n y prestaci n de servicios -Grupo empresarial familiar Actividades Clave - Dise o - Fabricaci n de Estructura - Montaje de Estructura Propuesta de Valor -Empresa familiar -Cercan a en el trato -Elevada calidad -Rapidez en el servicio -Confianza Relaci n con el Cliente Est basada en la confianza en la empresa por la calidad y rapidez en los trabajos que ha demostrado en sus a os de funcionamiento. - P gina web , en muy peque a medida Segmentos de clientes - Particulares - Industrias - Constructoras peque as y medianas - Administraciones p blicas Recursos Clave - Personal cualificado - Infraestructura de producci n - Medios de transporte propio Canales de Distribuci n - Principalmente el boca a boca - Consulta de licitaciones para obras p blicas - P gina web , en muy peque a medida Estructura de Costes Personal, maquinaria, veh culos y energ a Costes variables: materias primas y auxiliares Flujo de Ingreso Costes de la materia prima, las horas de trabajo del personal t cnico y operarios y un margen de beneficio para la empresa por la venta del producto Establecimiento del Contexto: Ejemplo.

9 Matriz DAFO Interno Externo FORTALEZAS Equipo consolidado Experiencia Relaci n calidad/precio Servicio Postventa Servicio Integral Productos innovadores DEBILIDADES Bajo nivel de inversi n en publicidad y marketing Equipos de producci n con tecnolog a obsoleta Baja eficiencia en la producci n Elevado n mero de reclamaciones por retraso en el plazo de entrega OPORTUNIDADES Internacionalizaci n Licitaciones Existen otras necesidades de los clientes que podr a satisfacer Existen costes que pueda reducir Existen ayudas subvenciones de las que me podr a aprovechar AMENAZAS La competencia amenaza con ofrecer un precio mejor Impagados Existen costes que amenazan con volverse impredecibles La reducci n de costes puede poner en peligro la calidad de mi producto No adaptarse al nuevo reglamento de producto Partes interesadas Comprensi n de las necesidades y expectativas de las partes interesadas Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organizaci n de proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organizaci n debe determinar: a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gesti n de la calidad; b) los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gesti n de la calidad.

10 La organizaci n debe realizar el seguimiento y la revisi n de la informaci n sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes. Partes interesadas Las partes interesadas y sus requisitos se convierten en factores clave del Sistema de Gesti n de la Calidad para proporcionar productos y servicios que satisfagan dichos requisitos. Tanto las partes interesadas como sus requisitos van cambiando con el tiempo, por lo que son objeto de revisi n peri dica, por ejemplo en la revisi n por la direcci n. Cuando hablamos de partes interesadas nos estamos refiriendo a clientes, usuarios, socios, personas de la organizaci n, proveedores externos, sindicatos, Partes interesadas Ejemplo: El proceso de gesti n del riesgo se puede resumir seg n el siguiente esquema, extra do de la Norma ISO 31000:2009.