Organisation et planification des activités administratives

1 12/24 11/10/2012. Organisation et planification des activit s administratives Auteur : C. Terrier ; ; Utilisation : Reproduction libre pour des formateurs dans un cadre p dagogique et non commercial 33. Rechercher et choisir des solutions (2h10). Probl matique : Comment trouver des solutions ? La solution d finitive, n'existe pas . Les solutions les plus courantes consistent am liorer ou . supprimer les causes du ou des probl mes. Lors de cette tape, il est important d'apporter les bonnes r ponses aux vraies causes. Exemple : Les fiches clients contiennent des erreurs, car les utilisateurs ne les mettent pas jour.

2 La solution propos e consiste informatiser le fichier clients. Il vaudrait mieux demander aux utilisateurs de faire les mises jour car l'informatisation d place le probl me mais ne le r sout pas. Trois types de solutions peuvent tre trouv s : - les solutions palliatives qui ne r solvent pas le probl me, mais font dispara tre ses effets, - les solutions curatives qui r solvent le probl me en faisant dispara tre ses causes, - les solutions pr ventives qui vitent que le probl me apparaisse. Cette tape fait appel la logique et aux qualit s d'imagination et de cr ativit de l' quipe.

3 L'objectif ne consiste pas recherche LA solution, mais des solutions chaque cause. Ce n'est pas toujours possible et il faut parfois faire des choix ou trouver des compromis. Les solutions conduisent alors une am lioration de la situation. Important Ne pas se laisser enfermer dans des limites imaginaires ou fausses D velopper sa cr ativit plut t qu'abandonner Ne pas se contenter des r ponses vidente . Se montrer tol rant l' gard d'opinions divergentes La nouvelle Organisation doit tre conforme aux besoins exprim s par l'entreprise. Il est possible de pr senter plusieurs solutions, elles devront toutes tre chiffr es et faire l'objet d'une tude d taill e.

4 Dans ce travail d' valuation des causes certains outils peuvent aider l'analyste : Le diagramme de Pareto met en vidence les causes qui ont le plus d'effet sur le probl me (331). Le tableau d' valuation dite m thode CIFUGE permet d' valuer les priorit s traiter (332). La matrice multicrit res peut aider hi rarchiser les priorit s (333). Le remue-m ninges aide une quipe stimuler sa cr ativit dans la recherche de solutions (334). Le tableau avantages/inconv nient fait ressortir les l ments positifs et n gatifs des solutions envisag es (335). 13/24 11/10/2012.

5 331. Le diagramme de Pareto Pour trouver des solutions, encore faut-il identifier les causes les plus importantes de dysfonctionnement. Le diagramme de Pareto permet d'identifier l'importance relative des causes. De nombreux ph nom nes se r partissent selon la loi des 20/80 et (20 % des causes produisent 80 % des effets). D s lors, il suffit de travailler sur ces 20 % pour corriger le ph nom ne. (Les pourcentages ou r partitions sont susceptibles de varier selon les tudes, mais la r gle g n rale se rencontre tr s fr quemment). Exemple : Les utilisateurs des logiciels consacrent 80 % de leur temps sur 20 % des fonctions, 80 % du chiffre d'affaires est r alis avec 20 % des r f rences.

6 Dans le suivi qualit ; 20% des causes repr sentent 80 % des d fauts. 332 - M thode CIFUGE. Plusieurs causes peuvent coexister. Laquelle ou lesquelles traiter en priorit ? Une solution consiste hi rarchiser les probl mes l'aide de crit res simples, tels que la Complexit , l'Importance, la Fr quence, l'Urgence, la Gravit , l'Etendue. La grille CIFUGE r capitule ces crit res dans un tableau qui aide quantifier l'importance relative des crit res Caract res Le probl me : Complexit simple assez simple assez complexe complexe Importance sans importance peu important assez important important Fr quence ponctuel occasionnel fr quent permanent Urgence sans urgence peu urgent assez urgent tr s urgent Gravit sans gravit peu grave assez grave critique Etendue ponctuel restreint tendu g n ral 333.

7 Matrice multicrit res Parfois plusieurs solutions sont possibles, dans ce cas la grille ou matrice multicrit res peut simplifier le choix. Il faut commencer par faire : la liste des crit res de choix qui sont mis en colonnes, La liste des solutions possibles qui sont mis en lignes. Chaque crit re re oit une note coefficient e en fonction de son importance par rapport aux autres crit res. Chaque solution est ensuite not e. Cette m thode permet d'obtenir une valuation chiffr e. La solution retenue est celle qui obtient le meilleur score. Exemple : Choisir entre trois ordinateurs Crit res Esth tique Simplicit Puissance Co t Total Certains analystes pr f rent attribuer une note Solutions /10 /10 /20 /20 /60.

8 Identique chaque crit re puis attribuer un coefficient d'importance aux crit res Dell XP 23 5 7 15 14 41. IMAC 9 8 14 10 41. HP 7 7 17 13 44. 14/24 11/10/2012. 334. Le remue-m ninges La m thode consiste regrouper des personnes concern es par le probl me et leur demander de reprendre chaque cause et de leur trouver des solutions d'am lioration dans le cadre d'une expression libre. Chaque proposition est enregistr e par un animateur, m me celles qui semblent utopiques ou d lirantes ; leur bien fond . sera discut au cours de l' laboration des solutions d finitives.

9 Plus il y a d'id es sur la r solution d'un probl me, plus il y aura de chances de trouver des solutions. Plus ces id es sont originales, plus la solution risque d'entra ner une proc dure de progr s r el et une plus grande comp titivit . Le choix doit tre fait apr s avoir chiffr les solutions possibles. La solution retenue doit tre le meilleur compromis entre les moyens de l'entreprise et ses besoins. 335. Tableau avantages/inconv nients Ce tableau double entr e pr sente les avantages et les inconv nients respectifs de chaque solution envisag e. Solutions de recrutement Avantages Inconv nients Salari + motiv Contrainte de rupture de contrat CDI Recrutement long Choix de candidat Contrainte de recrutement CDD Co t raisonnable Recrutement long Rapidit de recrutement Co t lev.

10 Int rimaire Grande adaptabilit . Outils 3 : Diagramme de Pareto M thodologie d' laboration 1. Identifier les incidents, 2. tablir des statistiques sur ces incidents et les classer par ordre de fr quence d croissante, 3. Calculer le montant cumul des incidents puis le pourcentage cumul , 4. Tracer le graphique des fr quences (histogramme) et la courbe des pourcentages cumul s, 5. Distinguer trois classes A, B et C qui se distribuent de la mani re suivante : Classe A = 80 % des observations ; classe B = 15 % suivants et classe C = les 5 % restants. Exemple : Les dysfonctionnements suivants ont t observ s.