os trabajadores en la estrategia de calidad del IMSS

1 El Cotidiano 11215os trabajadores en la estrategiade calidad del IMSSA rturo Garmendia*Francisco Nava*Participaci n de los trabajadoresParticipaci n de los trabajadoresParticipaci n de los trabajadoresParticipaci n de los trabajadoresParticipaci n de los trabajadoresen la mejora de la calidaden la mejora de la calidaden la mejora de la calidaden la mejora de la calidaden la mejora de la calidadBuena parte de los esfuerzos de la admi-nistraci n de calidad , en el rea delos recursos humanos, se dedica a remediar unadivisi n del trabajo que provoca una verdade-ra escisi n del hombre: al separar la planea-ci n y la ejecuci n de las tareas, e impedirpor ese medio que el ejecutor piense, se haprivado al trabajador del uso de su inteligen-cia, lo que le conduce a la enajenaci investigaciones realizadasen los ltimos a os, entre otros por los as lla-* Direcci n de Organizaci n y calidad , InsititutoMexicano del Seguro Social (IMSS).

2 Mados gur s de la calidad (v ase Cuadro ) han encontrado que el problema de la desmotivaci n de los trabajadores tiene suorigen en el esquema de mando utilizado enla relaci n cotidiana de trabajo. Si la autori-dad ejercida por los jefes de todos los nive-les es vertical, unilateral y descendente,paternalista y autoritaria, la reacci n que co-rresponde al personal solo puede ser de pasivi-dad o rebeld a. Es un esquema desalentadorde por s , pues el trabajador no tiene posibili-dad de encontrar en el trabajo la manera desatisfacer sus necesidades humanas, pertinen-tes todas ellas para encontrar la libre disposi-ci n de querer hacer bien el trabajo, porvoluntad propia y realizarlo en embargo, si dicho esquema de au-toridad es bilateral, flexible, participativo, quereconoce la posibilidad de los trabajadores deLLa implantaci n del Plan Integral de calidad 1998 2000 en el Insti-tuto Mexicano del Seguro Social, que asigna un papel protag nico alos trabajadores institucionales, al facultarlos para que, de acuerdocon su percepci n y experiencia, propongan nuevos procesos o pro-cedimientos para mejorar servicios sustantivos, demand al Insti-tuto y al Sindicato Nacional de trabajadores del Seguro Social dise- ar sendas Estrategias de calidad .

3 Se ofrece aqu un apunte de losfundamentos te rico metodol gicos de la Administraci n de Cali-dad utilizados, un recuento de experiencias y un an lisis de los re-sultados obtenidos en algo m s de dos a os de experimentaci n,concluy ndose con una propuesta para introducir mejorasconcensuadas entre empresas y sindicatos en los servicios del Sec-tor y opinar; promueve la racionalizaci npor parte de los trabajadores de su tarea, de talmanera que comprendan el alcance de la la-bor que desempe an y la importancia de cadauno de los pasos a seguir en un procedimientoo rutina de trabajo; y si adem s se reconoce yestimula a quien lo merece, la respuesta es dis-tinta: la motivaci n en este caso podr real-mente estar presente en los equipos de decir: el nico camino capaz de lle-varnos a la motivaci n es el establecimientodentro de la Instituci n de mecanismos de ad-ministraci n o direcci n de personal partici-pativos, nico medio para lograr el involucra-miento del personal en la problem tica deltrabajo espec fico de un grupo, y de la Institu-ci n en fundamental entender a la participa-ci n como un proceso social que, como tal,debe gestarse, iniciarse y recorrerse paso apaso, para garantizarnos que dicha participa-ci n ser practicada en forma racional y bienorientada.

4 De no entenderse como un proce-so, se corre el riesgo de caer en la anarqu a, eldebilitamiento del principio de autoridad o sim-plemente de no conseguir realmente la parti-cipaci n nuevo criterio de direcci n de per-sonal, basado en la participaci n y mediantela cual se pretende que los problemas de losgrupos de trabajo sean analizados, racionali-zados, discutidos por el grupo mismo, guiadosy orientados por el jefe y no tan s lo comoactividad privada de ste, requiere de una nue-va mentalidad en el ejercicio de la autoridad,basada en el liderazgo aut ntico y no en elpoder o autoridad decir, al comprender que la partici-paci n es un proceso, primeramente debeinducirse su gestaci n a trav s de un procesoanterior al de participar: y este es aprender aparticipar. Deben aprenderse y practicarsem todos de an lisis y resoluci n de proble-mas en grupo, adquirir el h bito de hacerlo eir adquiriendo tambi n experiencias vivencia-les al respecto en los diversos grupos de participaci n es un compromiso per-sonal de los miembros de un equipo en la exis-tencia del mismo, en la discusi n, en suactividad general y en el logro de su misi suma:Fuente.

5 Elaborado a partir del cap tulo Los expertos en calidad , en Bruce y Suzanne Brocka Gesti n de calidad ,Javier Vergara Editor , Buenos Aires, Argentina, 1 Cuadro 1 Cuadro 1 Cuadro 1 Cuadro 1 Los expertos de la calidad y la participaci n de los trabajadoresLos expertos de la calidad y la participaci n de los trabajadoresLos expertos de la calidad y la participaci n de los trabajadoresLos expertos de la calidad y la participaci n de los trabajadoresLos expertos de la calidad y la participaci n de los trabajadoresPhilip B. CrosbyWilliam EdwardsDemingKaoru IshikawaJoseph M. JuranMaestrosRecomendaciones Instruir a todos los empleados para que cumplan con su parte en el mejoramiento de la calidad . Involucrados, despertando su inter s personal. Alentar al personal para que comunique a la Direcci n los obst culos que enfrenta paralograr sus metas de mejoramiento.

6 Reconocer y valorar a aquellos que participen activamente en el programa. Derribar barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como un equipo. Eliminar todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. Permitir a los empleados que tienen trabajos m s activos participar en tareas intelectuales. El control de la calidad es una responsabilidad de todos los trabjadores y de todas lasdivisiones. El operario de planta puede utilizar eficazmente todas las herramientas del control de calidad . La direcci n no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presenados porlos subordinados. La planificaci n de la calidad debe dar participaci n a aquellos que ser n directamenteafectados por el plan. Los planificadores deben entrenarse en el uso de las herramientas y m todos de la calidad . Capacitar a los trabajadores en an lisis de la informaci n, para permitirles tomas decisionescon base en hechos.

7 Ceder la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores . Se plantea un sistema de Cotidiano 11217 La efectividad organizacional es unafunci n del nivel de participaci n y compro-miso de los miembros de una organizaci n. Los altos niveles de participaci n y com-promiso crean un sentido de propiedad y respon-sabilidad. A ra z de esta sensaci n de pertenenciasurge una mayor dedicaci n a una empresa. Los costos del retrabajo y la mala ca-lidad pueden reducirse al m nimo cuando cadamiembro de una organizaci n act a con baseen un consenso intuitivo de valores y no conbase en un conjunto de reglas y reglamenta-ciones burocr ticas. La participaci n de los miembros in-crementa la vitalidad del equipo, su dinamis-mo, su identidad grupal, su valor creador. La participaci n es la conducci n de lasinteracciones y, por ende, de la progresi n delequipo hacia su madurez y hacia sus objetivos.

8 Un grupo cuyos miembros no partici-pan, se desintegra y tanta su relevancia, que maestroscomo el Dr. Deming atribuyen a la participa-ci n de los trabajadores , que es conocido quecuando acepta un cliente corporativo insisteen que se celebre una reuni n de trabajado-res, sin la presencia de autoridades, la cual segraba para que la gerencia pueda mirarla enuna fecha posterior:..cuando los trabajadores inician el di logono tardan en expresar sus frustraciones por nopoder desempe ar el trabajo como ellos qui-sieran. Los trabajadores comprenden muy bienque a medida que mejora la calidad , tambi nmejora la productividad. Saben que su empleo,m s que el de la gerencia, depende de la aco-gida que su producto o servicio tenga en elmercado. A pesar de ello, nada pueden hacerpor cambiar las cosas. Los trabajadores se que-jan de que no saben lo que de ellos se est ndares cambian y los supervisores sonarbitrarios.

9 Rara vez se les proporciona unaretroalimentaci n acerca de su trabajo. Lasevaluaciones de desempe o (si las hay) nadatienen que ver con los aumentos de trabajadores revelan que en realidad nun-ca han aprendido a hacer su trabajo. Quiz fueron capacitados por otro trabajador, o seles dijo que leyeran las instrucciones. Cuen-tan que el equipamiento no funciona correc-tamente, y que sus solicitudes de ayuda sonatendidas tard amente, si es que son atendi-das. El mantenimiento se hace a la ligera yrara vez en forma permanente. Los suminis-tros pueden ser defectuosos pero nadie losatiende. La inspecci n saca a la luz los des-perfectos y las deficiencias, pero nadie se ocu-pa de solucionarlos (..) la gerencia nunca lesconfiere autoridad alguna a los trabajadores ,ni act a sobre sus avisos o recomendacio-nes. Los empleados se decepcionan a n m ejemplo viene a reforzar las venta-jas de la participaci n de los trabajadores enla mejora de los procesos de trabajo, pues alpermitirles una participaci n en la mejora: Se desarrolla un esp ritu de compromiso.

10 Se incrementa la comprensi n que losmiembros tienen de los fines y objetivos orga-nizacionales. Esta comprensi n desarrolla una ma-yor apreciaci n del inter s com n y la inter-dependencia. Lo anterior conduce a un mejor climade relaciones laborales y a una fuerza de traba-jo m s cooperativa. Las capacidades, el conocimiento yel inter s de los empleados solo puedenconseguirse cabalmente si se les da la oportu-nidad de contribuir a trav s de alguna formade participaci n. Aumenta la satisfacci n y el bienes-tar laboral; y se reduce la rotaci n de personaly el ausentismo. Productividad vs. calidad ? Productividad vs. calidad ? Productividad vs. calidad ? Productividad vs. calidad ? Productividad vs. calidad ?Los esfuerzos pioneros para asimilar las nue-vas teor as administrativas y las modernas he-rramientas para mejorar la calidad de los1 Walton, Mary.