POUR EN FINIR AVEC LE SAVOIR-ETRE - apl …

1 _____Pour en FINIR avec le Savoir- tre / page 1_____ Annick PENSO-LATOUCHE 15 rue Cardinet, 75017 PARIS t l phone et t l copie : e mail : n Siret 415 366 657 00013 POUR EN FINIR AVEC LE SAVOIR-ETRE _____Pour laborer le Savoir- tre / page 2_____ I Les origines de ce travail La probl matique g n rale Savoir, savoir-faire, savoir- tre : cette aga ante comptine a fait flor s et a, pendant des ann es, tenu lieu de d finition de la comp tence. Si savoir et savoir-faire sont des concepts peu pr s clairs, le savoir- tre est une notion ambigu et floue, que certaines entreprises s'attachent effacer, mais qui resurgit souvent sous des formes plus pudiques (comp tences comportementales ou relationnelles, facult s de mises en ).

2 Partant de l'hypoth se que sans tre un concept pur, cette notion dit n anmoins quelque chose de vrai et traduit un besoin r el des entreprises, cette tude s'est attach e dans un premier temps analyser les savoir- tre sous diff rents angles, en particulier cognitif et psychosociologique1. Mais si loin qu'on pousse l'analyse, quelque chose r siste. C'est que les entreprises utilisent ce pseudo-concept pour dire l'indicible, pour parler de la conformit implicitement attendue, et mesurer le degr d'une implication qui n'ose se nommer. Dire que le savoir- tre est irrecevable, c'est d nier aux entreprises le droit d' valuer "au m rite", autrement dit selon un "coefficient binette" am lior.

3 C'est se forcer mettre la clart l o le flou est tellement Il faut donc d montrer ce qui pr c de, et t cher d'ouvrir des pistes d' Les conditions de r alisation de l' tude R pondant une triple commande, manant du laboratoire de recherche du Centre de D veloppement FFPS au CNAM Paris, de la branche Ugine du groupe Usinor, et d'un grand Etablissement Public implantation nationale, cette tude a t conduite au cours de l'ann e 99, aupr s de 3 sites d'Ugine et de 5 Directions R gionales de l'Etablissement. Elle a n cessit 65 entretiens, aupr s de cadres sup rieurs, cadres de proximit s et op rateurs de terrain, aussi bien dans des m tiers industriels que tertiaires.

4 Elle a galement t nourrie de mon exp rience quotidienne de consultant. Elle s'est accompagn e d'une recherche bibliographique clectique, puisant aussi bien aux sources de la psychanalyse que de la sociologie et des sciences cognitives, pour enrichir la compr hension de cette fausse notion et t cher de vaincre les r sistances. 1 Creusant par l le sillon pr par par Ma t Dibar Les savoir- tre, Essai de clarification, M moire pr sent en vue d'obtenir le dipl me de cadre de la fonction formation, CNAM Paris, Mars 1995, 97 p. et par Sandra Bellier Le savoir- tre dans l'entreprise, Paris, Vuibert, 1998, 202 p _____Pour laborer le Savoir- tre / page 3_____ II Des propositions pour laborer le savoir- tre Le savoir- tre est trop utile aux entreprises pour que nous puissions nous contenter d'une formule incantatoire : le savoir- tre n'existe pas, il est le condens d' l ments cognitifs mis en uvre par un individu en fonction de son propre caract re et de sa r sistance aux pressions de l'entreprise.

5 Bien que nous l'ayons d montr e dans cette tude, cette formule risque fort de ne conna tre qu'un succ s limit si nous en restons l . Comment donc l'op rationnaliser, passer des mots la pratique ? Quels conseils donner des pairs ou des gestionnaires d sireux de venir bout du savoir- tre, sans qu'il risque de repousser sous les traits d guis s des facult s de mise en uvre et autres comp tences relationnelles ? D cortiquer le savoir- tre La premi re proposition quelqu'un qui serait en butte des r f rentiels o appara traient des savoir- tre serait de chercher les expliciter tout d'abord sous l'angle cognitif. La premi re d marche faire est de comprendre ce que chacun des savoir- tre recouvre concr tement.

6 Cela supposera sans doute dans un premier temps de remonter sur l'activit suppos e. Par exemple, le "savoir- tre disponible" devra d'abord tre clairci quant ses conditions de mise en uvre. Quelle disponibilit est attendue ? A quelles occasions ? Comment cela se traduit-il ? Quelle activit r elle cela recouvre-t-il et quelles techniques cela fait-il appel ? Cette partie, essentiellement technique, est du ressort de l'analyste du travail. Elle requiert une investigation en profondeur aupr s de la hi rarchie pour se faire expliciter le comportement prescrit, en entrant autant que possible dans le d tail de sa mise en uvre pratique, et du r sultat attendu.

7 Elle n cessite galement des entretiens avec les titulaires pour voir comment le comportement r el est mis en uvre, les difficult s ventuelles et les r sultats qui peuvent tre r ellement atteints. Une fois les activit s impliqu es par le savoir- tre mises en vidence, il sera plus facile d'analyser les savoirs th oriques, les proc dures, les savoirs-faire, les exp riences, qu'elles mobilisent. Une fois ainsi d crite, l'activit peut (si son int r t le justifie) tre ins r e dans le r f rentiel de comp tences. Le deuxi me temps de l'analyse devra porter sur les dimensions psychosociologiques du savoir- tre.

8 Sur quels ressorts l'entreprise entend-elle jouer en valorisant tel comportement. Par exemple, inciter les cadres d battre longuement des directives, en envisager toutes les cons quences, voire les remettre en question, avant de les appliquer dans la plus large mesure possible, Analyser l'activit pour comprendre les dimensions cognitives Puis comprendre les ressorts psychoso-ciologiques _____Pour laborer le Savoir- tre / page 4_____ constitue une manipulation dans la plus pure lign e de Joule et Beauvois, qui prend pour nom pudique la prise de recul. Il s'agira galement, dans cette deuxi me tape, de s'interroger sur les caract ristiques individuelles pr n es par l'entreprise (pour ventuellement la mettre en garde contre le risque d'une grande uniformit ), sur ses normes culturelles, sur ses id aux, et le partage des valeurs.

9 Une telle investigation ne peut se mener qu'aupr s de la direction de l'entreprise, et sous r serve d'une r elle volont de transparence. Elle est toutefois plus d licate mener et ses r sultats peuvent tre fort mal re us. A toutes fins utiles, pr cisons qu'il n'est pas question de faire de la caract rologie, ou des tests de personnalit , pas plus que d'avoir recours de la graphologie ou de la num rologie, mais bien de comprendre, maille large, quels ressorts sont valoris s, en particulier en terme de "locus de contr le"2. Enfin, la d composition de chacun de ces savoir- tre en fragments l mentaires devra aboutir sur le type de lien qui est exig avec l'entreprise, c'est dire sur l'implication attendue.

10 Instrumenter l' valuation par la d finition de r sultats attendus Aux sup rieurs hi rarchiques demandant des savoir- tre pour l gitimer l'individualisation de l'appr ciation, on peut peut- tre apporter une r ponse par l'instrumentation accrue de l' valuation. Autrement dit, les comp tences, faut-il le r p ter, ne se donnant pas voir, il serait sans doute int ressant de pr ciser, pour chaque activit , et a fortiori pour celles qui d rivent directement des savoir- tre, quel est le r sultat attendu, la fois sur le plan quantitatif et sur le plan qualitatif. Des objectifs clairs et individuels tant alors assign s chacun, l' valuation pourra clairement porter sur leur atteinte, ou leur ventuel d passement.