Example: biology

Pricing bei Dienstleistungen und Yield Management ...

Michel, , C. (2007): Pricing bei Dienstleistungen und Yield Management . Grundlagen, Beispiele und Herausforderungen, in: Sch fer- Matzak, ttner, U. (Hrsg.): Dienstleistungsmarketing (Forthcoming), Luzern. Pricing bei Dienstleistungen und Yield Management . Grundlagen, Beispiele und Herausforderungen Autoren: Dr. Stefan Michel, Assistant Professor an der Thunderbird, The Garvin School of International Management , Arizona (USA). und Corina Zellweger, lic. phil. I, Wirtschaftsjournalistin 248 Stefan Michel, Corina Zellweger 1 Pricing bei Dienstleistungen und Yield Management . Grundlagen, Beispiele und Herausforderungen Marketingstrategie und Marketinginstrument Pricingentscheidungen z hlen zu den wichtigsten im Marketing, sie k nnen ganze Marktstrukturen nachhaltig ver ndern. Billigflieger in der Luftfahrt auf der einen Seite, Luxus-Kaffeeketten wie Starbucks auf der anderen Seite schaffen neue M rkte und ver ndern Gewohnheiten.

250 Stefan Michel, Corina Zellweger Dienstleistung stärker nachgefragt, die Menge steigt von x o auf x 1.Der neue Umsatz wird durch das graue Rechteck mit der Fläche U

Tags:

  Argue

Information

Domain:

Source:

Link to this page:

Please notify us if you found a problem with this document:

Other abuse

Transcription of Pricing bei Dienstleistungen und Yield Management ...

1 Michel, , C. (2007): Pricing bei Dienstleistungen und Yield Management . Grundlagen, Beispiele und Herausforderungen, in: Sch fer- Matzak, ttner, U. (Hrsg.): Dienstleistungsmarketing (Forthcoming), Luzern. Pricing bei Dienstleistungen und Yield Management . Grundlagen, Beispiele und Herausforderungen Autoren: Dr. Stefan Michel, Assistant Professor an der Thunderbird, The Garvin School of International Management , Arizona (USA). und Corina Zellweger, lic. phil. I, Wirtschaftsjournalistin 248 Stefan Michel, Corina Zellweger 1 Pricing bei Dienstleistungen und Yield Management . Grundlagen, Beispiele und Herausforderungen Marketingstrategie und Marketinginstrument Pricingentscheidungen z hlen zu den wichtigsten im Marketing, sie k nnen ganze Marktstrukturen nachhaltig ver ndern. Billigflieger in der Luftfahrt auf der einen Seite, Luxus-Kaffeeketten wie Starbucks auf der anderen Seite schaffen neue M rkte und ver ndern Gewohnheiten.

2 Die Preispolitk sollte deshalb immer als strategisches und operatives Instrument betrachtet und eingesetzt werden. Als strategisches Instrument wird das Pricing im Service Star ber das Profit-Modell abgebildet [siehe Kapitel ??? in diesem Buch], als operatives Instrument wird im Dienstleistungsdreieck dem externen Marketing zugeordnet [siehe Kapitel ??? in diesem Buch]. Ein bersicht der verschiedenen Zieldimensionen des Pricing widerspiegelt diese Ambivalenz. Ziel Beispiele Langfristige Verschiedene Banken offerieren Studierenden Konten Gewinnmaximierung mit Vorzugskonditionen,um sie langfristig an die Bank zu binden. Kurzfristige W hrend einer Fussball-Weltmeisterschaft verlangen Gewinnmaximierung die Hotels in der Umgebung der Stadien doppelte und dreifache Zimmerpreise. Rentabilit t Ein Generalunternehmer, das Kraftwerke baut, verlangt einen Preis der eine Rendite von 15%.

3 Erm glicht, ansonsten wird das Projekt nicht gebaut. Wachstum Ein Softwarehersteller stellt die Light-Version seines Programms im Internet gratis zur Verf gung. Je mehr Nutzer das Programm einsetzen, desto eher wird auch das Upgrade zur Vollversion gekauft. Marktanteil Ein Telecomanbieter hat einen Marktanteil von 15%. Wenn dieser auf 12% sinkt, reagiert er mit Preisnachl ssen auf bestimmten Marktstabilit t Obwohl die Nachfrage nach Beratungsmandaten nach Pricing 249. 2001 massiv zur ckging, wurden die Beratungsans tze kaum gesenkt. Preisf hrerschaft Die Billigairline bietet die Fl ge in europ ische St dte f r 99 Euro an. Abschreckung neuer Ein Catering-Unternehmen offeriert hin und wieder Anbieter demonstrativ unter den Selbstkosten, um potenzielle Neuanbieter abzuschrecken. Positionierung Eine Hotelkonzern positioniert sich mit drei Marken Er sorgt daf r, dass sich die Preise der untersten Marke nicht mit denen der mittleren Marke berschneiden und die mittlere Marke nie teurerer ist als die Luxus- Marke.

4 Auslastung Besonders bei kapazit tsorientierungen Dienstleistungen wie Airlines und Hotels wird mittels Yield Management eine optimale Auslastung der vorhandenen Kapazit t angestrebt. Fairness Der offierte Preis wird von den Kunden als fair empfunden. Dies ist bei Preisdifferenzierung und Yield Management oft nicht der Fall. Tab. 1 Ziele der Preispolitik Die verschiedenen Ziele stehen nicht selten in einem Zielkonflikt zueinander. So kann eine Renditeorientierung bespielsweise bedeuten, dass man gewisse M rkte oder Kunden nicht mehr bearbeitet, weil sie wenig rentabel sind. Damit sinkt der Marktanteil. konomische Grundlagen des Pricing Im einfachsten Modell (siehe Michel/ Oberholzer Michel 2006) gehen wir davon, dass die Nachfrage nach einer Dienstleistung sinkt, wenn der Preis f r diese Dienstleistung steigt und umgekehrt. Daraus abgeleitet werden kann die Nachfragekurve, die von links oben (hoher Preis, wenig Nachfrage) nach rechts unten (tiefer Preis, hohe Nachfrage) verl uft.

5 Die n chste Abbildung zeigt den Umsatz, den das Unternehmen erzielt, wenn der Preis p0 ist und die Menge x0. Der Umsatz entspricht dem fett umrandeten Viereck mit der Fl che U0=x0*p0. Wenn das Unternehmen den Preis nun von po auf p1 senkt, dann wird die 250 Stefan Michel, Corina Zellweger Dienstleistung st rker nachgefragt, die Menge steigt von xo auf x1. Der neue Umsatz wird durch das graue Rechteck mit der Fl che U1=x1*p1. dargestellt Preis p p0. p1 Nachfrage Menge x x0 x1. Abb. 1 Ums tzver nderung durch Preis nderung In der Regel m chte das Unternehmen jedoch nicht den Umsatz maximieren, sondern den Gewinn. Dabei gehen wir vereinfacht von folgenden Zusammenh ngen aus: (1) Gewinn=Umsatz-Kosten wird maximiert Wobei gilt: Umsatz=Menge*Preis Kosten=variable Kosten+ fixe Kosten Somit gilt (2) Gewinn= (Menge*Preis) (variable Kosten+ fixe Kosten) wird maximiert Da die Fixkosten fix sind, sind sie f r die Maximierung nicht relevant.

6 Damit ist die Maximierung des Deckungsbeitrages identisch mit der Gewinnmaximierung Pricing 251. (3) Deckungsbeitrag=Umsatz- variable Kosten=Gewinn+ Fixkosten (4) Deckungsbeitrag = (Menge*Preis) (variable Kosten) wird maximiert Wobei gilt: Variable Kosten=Menge* variable Kosten pro Menge, (5) Deckungsbeitrag = (Menge*Preis) (Menge* variable Kosten pro St ck) . wird maximiert Durch Ausklammern der Menge erhalten wir (6) Deckungsbeitrag = Menge*(Preis variable Kosten pro St ck) wird maximiert In der Klammer steht der Preis minus die variablen St ckkosten, was dem Deckungsbeitrag einer einzelnen Dienstleistung entspricht. Die Gleichung (6) macht deutlich, was das Dilemma ist. Je h her der Preis ist, desto h her ist der Deckungsbeitrag, aber desto tiefer in der Regel die Menge. Die folgende Abbildung zeigt die Optimierung grafisch. Beim Preis p0 wird die Menge x0 nachgefragt.

7 Der Deckungsbeitrag pro Dienstleistung betr gt p0-Kvar und entspricht der H he des schwarzen Rechtecks. Dieser Betrag wird multipliziert mit der abgesetzten Menge x0, was der Breite des Rechteckes entspricht. Somit ist der erzielte Deckungsbeitrag die Fl che des schwarzen Rechtecks. Ziel ist es also, den Preis so zu bestimmen, dass das Rechteck m glichst gross ist. 252 Stefan Michel, Corina Zellweger Preis p Kosten Kvar p0. Deckungsbeitrag=. xo*(p-Kvar). variable Kosten Kvar Nachfrage Menge x x0. Abb. 2 Gewinnoptimierung durch den optimalen Preis Rechenbeispiel optimaler Ticketpreis Eine Maschine der FLYHIGH Airline mit 300 Pl tzen fliegt von Z rich nach Barcelona. Die Preismanagerin sch tzt, dass bei einem Ticketpreis von Fr. genau 60 Passagiere fliegen w rden. Bei jeder Reduktion des Ticketpreises um Fr. kommen 30 Passagiere hinzu, so dass bei einem Ticketpreis von Fr.

8 300 genau 210 Passagiere mitfliegen. Die variablen Kosten betragen Fr. pro Passagier. Welches ist der optimale Ticketpreis? Die Aufgabe kann mathematisch exakt gel st werden oder mittels Ann hrung. Bei der Ann hrung probiert man ein paar Werte aus und schaut, wann der Deckungsbeitrag steigt und wann er sinkt. So n hert man sich der L sung schrittweise an. Pricing 253. Preis Passagiere var. Kosten DB/Passagier Gesamt DB. SFr. 300 210 SFr. 100 SFr. 200 SFr. 42000. SFr. 400 180 SFr. 100 SFr. 300 SFr. 54000. SFr. 500 150 SFr. 100 SFr. 400 SFr. 60000. SFr. 600 120 SFr. 100 SFr. 500 SFr. 60000. SFr. 700 90 SFr. 100 SFr. 600 SFr. 54000. SFr. 800 60 SFr. 100 SFr. 700 SFr. 42000. Die Analyse zeigt, dass bei einem Ticketpreis von Fr. oder Fr. der DB Fr. betr gt. Mathematisch exakt liegt der optimale Ticketpreis bei Fr. 550 oder der maximale DB bei Fr.

9 60 750. Besonderheiten der Preispolitik von Dienstleistungen Dienstleistungen sind durch die Kombination folgender Eigenschaften gekennzeichnet, woraus spezifische Herausforderungen an das Pricing resultieren (vgl. Zeithaml/ Bitner/ Gremler 2005): Intangibilit t Dienstleistungen zeichnen sich durch Immaterialit t aus und sind Performances und keine Objekte. Dies wird oft als der zentralste aller Unterschiede zwischen Dienstleistungen und G tern angesehen und erschwert eine berpr fung der Qualit t und des Preis-Nutzen-Verh ltnisses bzw. die Zuordnung von Preis und Leistung. Da der Wert einer Dienstleistung schwer abzusch tzen ist, bieten sich f r den Anbieter Preisspielr ume. Dazu geh rt im speziellen die Preisdifferenzierung. Nichtlagerbarkeit und Verg nglichkeit Das Charakteristikum der Verg nglichkeit ist so zu verstehen, dass nicht der entsprechende Potenzialfaktor (bspw.)

10 Sitz, Hotelzimmer, Mietwagen) selbst verdirbt, sondern die M glichkeit, ihn in dieser einen Bezugsperiode noch zur Generierung von Einnahmen einzusetzen. Dienstleistungen sind nicht 254 Stefan Michel, Corina Zellweger lagerf hig, denn die Leistungserstellung und der Leistungsverbrauch fallen zeitlich zusammen. Weder eine zeitliche noch r umliche Arbitrage ist m glich. Anbieter sehen sich mit dem Problem der Synchronisation des Angebots und der Nachfrage konfrontiert. Kapazit ten m ssen entsprechend dem zeitlichen Spitzenbedarf angelegt werden und die Kapazit tsauslastung wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Grunds tzlich gilt, dass die Elastizit t des Gewinns umso gr sser wird, je h her das Verh ltnis fixer und variabler Kosten ist. Bei kapazit tsintensiven Dienstleistungen ist sie daher gr sser als bei Industrieg tern (Simon 1995: 195).


Related search queries