PROJEKTMANAGEMENT – EINE EINFÜHRUNG

1 PROJEKTMANAGEMENT EINE EINF HRUNGC arolin WolfHartmut O. GenzRatgeber GesundheitsmanagementRGM 10 ISSN / 1619 6589 REDAKTIONELLE bearbeitung , GRAPHIKEN UND LAYOUT:Uwe Scholz, HamburgPROJEKTMANAGEMENT EINE EINF HRUNGINHALTLICHES KONZEPT UND Carolin Wolf, Hartmut O. GenzBERUFSGENOSSENSCHAFT F R GESUNDHEITSDIENST UND WOHLFAHRTSPFLEGE BGWZ entrale Pr ventionsdienste, Bereich Gesundheits- und Mobilit tsmanagement Pappelallee 35 - 37, 22089 Hamburg, Fon 040 - 20207 - 960, Fax 040 - 20207 - 916 HERAUSGEBER: Berufsgenossenschaft f r Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege BGW, 2004 ISSN/ 1619 6589 ERSTE auf 100 % Altpapier, Druck-Service W mmeDIE KOSTEN DER BROSCH REin H he von 2,70 Euro werden f r versicherte Unternehmen von der BGW bernommenPROBLEMANALYSE / ZIELEBESTANDSAUFNAHMEPOTENTIALERMITTLUNG STRATEGIEENTWICKLUNGMASSNAHMENENTWICKLUN GHANDLUNGSPROGRAMM BERPR FUNGDer vorliegende Ratgeber befasst sich mit PROJEKTMANAGEMENT in derGesundheits- und Sozialwirtschaft.

2 Er legt Wert auf hohen Praxisbezugund ist bewusst als Arbeitsheft angelegt. Die im Anhang beigef gtenChecklisten und Formbl tter sollen es dem Leser erm glichen, seinenArbeitsalltag hinsichtlich verschiedenster Aspekte zu bewerten und ver-bessern. Diese Arbeitsbl tter dienen als Kopiervorlagen und k nnenaus der Klebebindung leicht herausgetrennt, vervielf ltigt, ausgef lltund in einem Aktenordner abgelegt werden. Wir haben uns beim Textin der L nge beschr nkt und einige Abschnitte der besseren ber-sichtlichkeit wegen als Aufz hlung dargestellt. Die Brosch re ist eingeordnet in die bisherigen Ratgeber der Berufs-genossenschaft f r Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege BGW. Siebegreift sich in dieser Reihe als ein weiteres Modul zum betrieblichenGesundheitsmanagement und hat das Ziel, die innerbetrieblichen Pro-zesse sowie den Arbeits- und Gesundheitsschutz zu HINWEISE ZUR HANDHABUNGDIESES RATGEBERS1 Einf hrung2 Was ist ein Projekt?

3 Definition Definition Projektmanagement3 Steuerungsgruppe / Steuerungskreis4 Ablaufphasen eines Projektes5 Vom Projektauftrag zur Der Projektablaufplan6 Einsatz von Software7 Projektdokumentation8 Kommunikationswege / ffentlichkeitsarbeit9 Moderierte Die Aufgaben der Phasen einer moderierten Projektgruppensitzung10 Einf hrung von ProjektmanagementLiteratur und LinksDie AutorenAnhang (mit Verzeichnis der Abbildungen)Seite68811151618192632333536 36384041424347485051525353565961626 Wir leben in einer Zeit des Umbruchs, besonders im gesund-heits- und sozialwirtschaftlichen Bereich. Dies erfordert einerasche und gleichzeitig nachhaltige Anpassung der Einrichtun-gen und Unternehmen an die sich drastisch ndernden wirt-schaftlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen. F r dieBesch ftigten bedeutet dies h ufig eine Situation mit Arbeits-verdichtung, Anpassung an neue Arbeitsabl ufe und ge nder-ten organisationalen Rahmenbedingungen.

4 Ein bew hrter Weg,mit dieser Belastung zurechtzukommen, ist das Schaffen klarerStrukturen in den nimmt das Werkzeug PROJEKTMANAGEMENT eineSchl sselposition ein, denn es stellt den Mensch in den Mittel-punkt. Erfolgreich durchgef hrtes PROJEKTMANAGEMENT f rdertdie unternehmensweite und dauerhafte Akzeptanz der erarbei-teten Ver nderungen und sorgt f r einen nachhaltigen Erfolgder Ma nahmen. Es ist damit die Methode der Wahl auch f rVer nderungen im Arbeitsschutz, der seit einigen Jahren ver-mehrt ganzheitliche und prospektive Konzepte verfolgt - nichtnur, weil gesetzliche Rahmenbedingungen wie das Arbeits-schutzgesetz oder das Sozialgesetzbuch den Gedanken derbetrieblichen Gesundheitsf rderung st rken. Auch gewinntdurch die Einf hrung neuer komplexer Produktions- undManagementsysteme der Faktor Mensch immer mehr Bedeu-1 EINF HRUNG tung. Erfolgreiche nachhaltige Modelle zeichnen sich dabei vorallem durch integrative Ans tze aus, die einem systematischenManagement unterliegen.

5 Der Erfolg dieser Ma nahmen zahlt sich f r Unternehmen undEinrichtungen jeder Betriebsgr e aus. Die berlebensdauerder Unternehmen steigt signifikant an, die Personalfluktuationsinkt ebenso wie der Krankenstand, w hrend die Zahl der ein-gereichten Verbesserungsvorschl ge im betrieblichen Vor-schlagswesen steigt. Wirtschaftliche Untersuchungen beziffernden Return of Invest f r Ma nahmen der betrieblichenGesundheitsf rderung mit 2,5 bis 4 pro eingesetztem sollte dabei professionell und ambitioniertbetrieben werden, denn dieser positiven Prognose stehen einigeRisiken gegen ber. Die Gr nde f r das Scheitern von Projektensind aus der Praxis bekannt. Zu viele parallel stattfindendeoder ineffektive Projekte beispielsweise f hren zu zus tzlichenBelastungen der Besch ftigten und senken die wie eine unklare Auftragsvergabe zu Projektbeginn, das ndern der Ziele im Projektverlauf, inkonsequentes Projekt-controlling oder das Versanden eines Projekts auf Grund man-gelnder Terminplanung k nnen den gesamten betrieblichenGesundheitsschutz in Verruf bringen und verhindern das Errei-chen der gesteckten Unternehmensziele.

6 Obwohl sich in der Praxis kaum eine Einrichtung oder einUnternehmen findet, in dem das Wort Projekt nicht verwen-det wird, werden bei einer genaueren Betrachtung doch nur diewenigsten so bezeichneten Arbeitsvorhaben den tats chlichenAnforderungen eines Projektes gerecht. Es gen gt nicht, nurdas Etikett Projekt zu vergeben: PROJEKTMANAGEMENT ist einWerkzeug zur bearbeitung komplexer, einmaliger, zeitlichbegrenzter Vorhaben. Die Methode zielt auf einen effizientenEinsatz der vorhandenen Ressourcen und bedeutet einen scho-nenden Umgang mit den Potenzialen der Besch ftigten. Effizi-ente Projekte ben tigen einen offiziellen Projektauftrag, einenProjektleiter, ein gut arbeitsf higes Projektteam, Werkzeuge derProjektplanung und Projektdokumentation sowie eine offizi-elle Start- und vorliegende Ratgeber will Ihnen in diesem Sinne ein R st-zeug f r effizientes PROJEKTMANAGEMENT OF INVEST F R MASSNAHMEN DER BETRIEBLICHENGESUNDHEITSF RDERUNGEFFIZIENTER EINSATZ VON RESSOURCENDIE MERKMALE EINESPROJEKTESERL UTERUNG neuartig, einmaligjedes Projekt besch ftigt sich mit einer innovativen.

7 EinmaligenAufgabenstellungkomplexdie im Projekt zu bearbeitende Aufgabenstellung ist komplex undben tigt deshalb vielf ltige Ressourcen und F higkeitenbereichs bergreifendeZusammenarbeitdie im Projekt bearbeiteten Aufgabenstellungen betreffen mehrere- wenn nicht sogar alle - Unternehmensbereiche und erforderneine fach bergreifende Zusammenarbeit mehrerer Besch ftigterund Abteilungenzeitlich befristetjedes Projekt verf gt ber einen klar definierten Start - undAbschlusstermindefiniertes Ergebnisjedes Projekt verfolgt ein spezifisches und eindeutig formuliertesErgebnis bei vorgegebenem Kostenrahmen und begrenztempersonellen, finanziellen und zeitlichen Aufwandplanm iges und systema-tisches Arbeitendie bearbeitung komplexer Aufgaben erfordert ein klares,systematisches Vorgehen, vorbereitet durch eine DEFINITION PROJEKTEin Projekt ist die Gesamtheit aller Aktivit ten, die notwendigsind, um innerhalb einer bestimmten Zeit mit festgelegten Mit-teln ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

8 Kurz gesagt ist einProjekt ein Vorhaben, welches ein Team au erhalb der betrieb-lichen Linie besch ftigen sich mit der bearbeitung komplexer, ein-maliger und neuartiger Aufgabenstellungen jenseits vom Tages-gesch ft. Die DIN Norm 69901 definiert ein Projekt als Vorha-ben, das im Wesentlichen durch die EinmaligkeitderBedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie , zeitliche, finanzielle, personelle und andereBegrenzungen, Abgrenzungen gegen ber anderen Vorhabenund einer projektspezifischen Organisation. Sinnvollerweise2 WAS IST EIN PROJEKT?Der Begriff Linienorganisa-tion bezeichnet die regul revorhandene Unternehmens-struktur mit ihrer Untertei-lung in Fachbereiche bezie-hungsweise Abteilungen, sowie sie in einem klassischenOrganigramm man von einem Projekt nur bei Vorhaben, die eineeinzelne Person bei der bearbeitung berfordern w einem Projekt im Sinne des Projektmanagements kann nurdann gesprochen werden, wenn allein der obigen Tabelleangef hrten Forderungen erf llt sind.

9 Da die Entscheidung bearbeitung im Projekt oder in der Linie aus offensichtlichenGr nden sehr wichtig ist, soll sie in einer Checkliste berpr ftwerden. Denken Sie an ein bestimmtes Vorhaben, das Sie m g-licherweise geplant haben, und f llen Sie die folgende Checkli-ste einer der in der Checkliste aufgef hrten Punkte zutref-fen, so handelt es sich bei Ihrem Vorhaben nicht um ein Pro-jekt. Es sollte dann besser in der Linienorganisation weitere wichtige Bedingung ist zu erf llen: F r die sinn-volle bearbeitung eines Vorhabens als Projekt muss die Me-thode wesentliche Vorteilegegen ber einer bearbeitung in derLinie bieten. Die Projektdefinition ist auch dann erf llt, wenn sich der Pro-jektauftrag auf die Erarbeitung von Entscheidungsvorlagenbeschr nkt. Mit dem hier vorgestellten Instrumentarium kannallein die Planung von Ma nahmen wie auch der gesamte Pro-zess aus Planung, Umsetzung und Controlling bewerkstelligt9 Fragen Sie bitte stets: Mussdiese Aufgabe zwingenddurch ein Projekt gel st wer-den?

10 Falls ja, verf gt IhrUnternehmen ber die dazun tigen Voraussetzungen? MERKMALE DES VORHABENSJA, DIESES MERKMAL TRIFFTZU (BITTE ANKREUZEN)Routinet tigkeitendauerhafte, immer wiederkehrende Aufgabendauerhaft implementierte Arbeitskreise ( Monatsmeeting)Aufgaben, bei denen die Leistung einer einzelnen Person zur Probleml sungausreichtErgebnis muss zu keinem festgelegten Zeitpunkt vorliegenRessourcen = Sammelbe-zeichnung f r alle vorhande-nen oder bereitgestelltenfinanziellen, materiellen undpersonellen BedingungenMeilensteine sind festgelegteZeitpunkte im Projektablauf,an denen bestimmte Aufga-ben erf llt sein m dazu auch Seite 4210werden. Auch ein Nacheinander ist m glich; auf Wunsch derAuftraggeber folgt m glicherweise der Projektgruppe Pla-nung sp ter die Nachfolgegruppe Umsetzung . Hat sich das Unternehmen oder die Einrichtung entschieden,ein Vorhaben als Projekt zu bearbeiten, so kommt es auf eineressourcenschonende Arbeitsweisean.