R Cordier LA GESTION BUDGETAIRE - AUNEGE

1 La GESTION pr visionnelle page 1/12 R Cordier LA GESTION BUDGETAIRE Malgr les critiques dont elle fait l objet, la GESTION budg taire constitue toujours la m thode de contr le de GESTION la plus utilis e par les entreprises. Mais si presque toutes les entreprises pr parent un budget, les pratiques sont extr mement variables. Le budget est la fois un instrument d anticipation permettant de mettre en oeuvre une politique volontariste de d veloppement (d clinaison annuelle et op rationnelle des plans strat giques), et un outil de coordination verticale (contrat pass entre le management et un responsable op rationnel) aussi bien qu horizontale, entre les diff rents services ou fonctions (il prend en compte et harmonise les exigences et contraintes de chacun de l approvisionnement la vente).

2 Le contr leur de GESTION joue un r le central dans ce processus de construction budg taire, il est le garant de la coh rence globale de celle-ci et sa position transversale lui permet d accompagner l ensemble des d cideurs op rationnels dans la d finition de leurs objectifs et le choix de leurs moyens. 1 ) La pr vision dans l'entreprise a) la pr vision long et moyen terme La GESTION budg taire constitue l'aboutissement ( court terme) d un processus de planification initi au niveau strat gique. (voir le sch ma sur la page suivante). (1) La planification strat gique. La r flexion strat gique se pr occupe de la viabilit et de la rentabilit de l'entreprise long ou moyen terme. L analyse des risques et des opportunit s peut tre men e au sens de Porter (analyse des clients, des fournisseurs, des nouveaux entrants, des ).

3 Les options fondamentales portent essentiellement : - sur le choix d'un portefeuille d'activit s ou de couples produits-march s qui soient porteurs d'avenir (cf. matrice Boston Consulting Group par exemple) ; - sur le choix des investissements productifs ; sur l'adaptation des capacit s productrices de l'entreprise en fonction de l' volution des march s, - sur la recherche de moyens de financements long ou moyens terme, - etc. La planification strat gique s'appuie sur un certain nombre d'outils tels que : - la segmentation strat gique : d coupage du march de l'entreprise en client les distinctes auxquelles des produits adapt s seront propos s ; - la GESTION du cycle de vie des produits afin d' valuer le rythme de vieillissement d'un produit et d'anticiper le renouvellement du portefeuille d'activit s La GESTION pr visionnelle page 2/12 - l'effet d'exp rience : qui permet de capitaliser des gains de productivit au fur et mesure de l'exp rience acquise ( travers les quantit s produites croissantes) ?

4 La formulation du plan strat gique am ne examiner les diff rents sc narios d' volution possibles et les classer selon le degr de vraisemblance. Choix des objectifs g n raux laboration des diff rentes strat gies possibles ZONE DE PLANIFICATION STRATEGIQUE Choix d'une strat gie (marketing, ) (1) ---------------------------------------- --------------- Mise au point de plans d'action ( moyen terme, quantifi s) (d finition d'une enveloppe de moyens) ex: programme d' ZONE DE PLANIFICATION OPERATIONNELLE(2) ---------------------------------------- ----------- Programme d'action d taill pour l'ann e venir (avec valorisation) ZONE DE BUDGETISATION (2) la planification fonctionnelle Ce plan repr sente l'articulation entre le court et le long terme.

5 Il identifie les probl mes r soudre dans le court terme (probl mes de production, de logistique, probl me commercial ou financier). Il est proche dans ses modalit s de la technique budg taire, mais son niveau de d tail est moins grand ( tats pr visionnels ann e par ann e et non mois par mois par exemple). Il s'agit le plus souvent de chiffrer deux ou trois ans les objectifs strat giques, avec une d clinaison en sous objectifs pour les diff rents centres d'activit s de l'entreprise. Les plans op rationnels sont classiquement labor s par les centres de responsabilit s en s'appuyant sur l'identification des variables d'action (principaux leviers d'action dont dispose le responsable pour atteindre ses objectifs). tudes et Pr visions sur l' volution L et M terme de l'environnement de l'entreprise (march s, ) Diagnostic de l'entreprise Points forts Points faibles La GESTION pr visionnelle page 3/12 Ces plans doivent "anticiper" et savoir "s'adapter" (en utilisant les simulations et les sc narios par exemple).

6 Ces plans peuvent tre "glissants" : (chaque ann e en fonction du constat , on r value les perspectives pour les deux ou trois ann es venir). Les objectifs budg taires restent, le plus souvent, la base premi re de l' valuation de la performance dans l entreprise. Toutefois, on peut noter que la planification tant un processus qui se situe fondamentalement dans une perspective de continuit et de conservation de l'entreprise, semble parfois peu adapt e un environnement instable qui bouscule les organisations quelle que soit leur taille et quelle que soit leur anciennet (mouvement d'acquisition, de fusion ; volutions technologiques, croissance des march ). Tant il est vrai que la planification est plus souvent une " GESTION de la continuit " qu'une " GESTION des ruptures". La GESTION pr visionnelle page 4/12 2 ) Le Budget a) pr sentation Le budget repr sente la d clinaison du plan op rationnel pour l ann e venir.

7 Il doit couvrir la totalit des activit s de l'entreprise, il doit tre exhaustif, d taill , valoris et tenir compte aussi de crit res qualitatifs. On peut proposer deux d finitions du budget, l'une plus ancienne, l'autre plus proche des pr occupations actuelles de GESTION de la performance ; "Un budget est la valorisation en francs d'un plan d'action destin atteindre un objectif donn un horizon d'un an" (Ardoin). "Le budget est la traduction mon taire, conomique du plan d'action pour chaque responsable, correspondant l'utilisation des ressources qui lui sont d l gu es pour atteindre les objectifs qu'il a n goci s pour une p riode donn e et dans le cadre d'un plan." Le budget n est pas n cessairement le stade ultime de la pr vision dans l entreprise (il existe des niveaux plus fins d analyse au stade de la GESTION de production, ou au niveau de la GESTION de tr sorerie en particulier).

8 Les centres de responsabilit Le budget d une entreprise est une vue de l esprit, il regroupe en fait un ensemble coh rent et complet de budgets construits pour les diff rents de l'entreprise ( : centre de responsabilit budg taire). C est une logique fonctionnelle qui pr vaut en g n ral dans le d coupage des divers budgets Un CRB pr sente un certain nombre de caract ristiques : - c est une entit permanente au sein de l entreprise sous l autorit d un responsable op rationnel, - il doit accomplir une mission concr tis e par un certain nombre d objectifs et pour cela il dispose de moyens propres ou partag s, - il dispose d une certaine autonomie vis vis de l chelon sup rieur de la hi rarchie et en particulier dans la fixation de son budget. Il existe diff rents types de centre de responsabilit dans une entreprise.

9 (centre de co t, centre de revenus, centre de profit, centre d investissement). La GESTION pr visionnelle page 5/12 b) la construction budg taire On retrouve dans la construction budg taire les tapes suivantes : XLa Fixation des objectifs Ces objectifs et les moyens n cessaires pour les atteindre, sont le plus souvent n goci s par le responsable du centre de responsabilit avec sa hi rarchie. Il s agit d un v ritable contrat moral et parfois financier dans la mesure o le responsable peut avoir une partie de sa r mun ration qui d pend de la r ussite du contrat (on parle de GESTION budg taire contractuelle). Ces objectifs doivent tre en coh rence avec la strat gie, r alistes afin de ne pas d courager les acteurs, mais sans tre scl rosants. Ils doivent tre source d initiative, de cr ativit , d innovation, de ). Ces objectifs peuvent tre d clin s selon diff rents sc narios (optimiste, ) en fonction des volutions probables de l environnement conomique g n ral et sectoriel.

10 Cette fa on de proc der donne l entreprise une plus grande r activit lorsque tel ou tel l ment d un sc nario se r alise. X L' tablissement des programmes d action Il faut d crire avec pr cision les actions qui permettront d atteindre les objectifs fix s, les facteurs cl s qui vont conditionner la r ussite de ces actions, les personnes concern es, le calendrier respecter, les moyens mobiliser, les r sultats attendus et la fa on de les mesurer. Ce dernier point est tr s d licat, les indicateurs mis en place cet effet devant tre consid r s comme quitables par les op rationnels concern s. Ce qui pose une fois encore le sempiternel probl me de l affectation des charges indirectes et de la prise en compte du ph nom ne des co ts en cascade travers les prix de cession interne. X La valorisation des programmes d actions La valorisation est en apparence une op ration assez simple qui consiste multiplier des volumes (nbre d heures, kg de mati ) par des prix unitaires.