Seguimiento de proyectos con el Analisis del Valor …

1 Seguimiento de proyectos con el An alisis del Valor GanadoDiego m etodo del An alisis del Valor Ganado (AVG) es unat ecnica extremadamente sencilla, a pesar de la sensaci on dia-metralmente opuesta que puede provocar la reciente explosi onen la literatura de t tulos aparentemente sotisficados dedicadosal tema, as como el poco uso pr actico que se le da en nuestropa s. Para rellenar este vac o, el prop osito de este art culoes intentar demostrar cuan sencilla es su aplicaci on y ofrecerunas claves para un uso correcto y, sobretodo, EL POR QU EVamos a comenzar interrog andonos por su motivaci que en cierto momento de la ejecuci on de unproyecto reunimos informaci on sobre todos los gastos pro-ducidos hasta ese momento.

2 Entre estos gastos se encuentranlos costes de la mano de obra asignada al proyecto, seg un sushoras imputadas al proyecto; pedidos efectuados a provee-dores y otros conceptos derivados de la subcontrataci on; gas-tos derivados del uso de infraestructuras como alquileres,recibos de luz, etc.; gastos por dietas y desplazamientos;gastos financieros; y otros m as no citados en esta lista. Endefinitiva, cualquier salida de la tesorer a de la organizaci onimputable al proyecto en cuesti on. Pues bien, supongamosque esta cantidad asciende Ahora consideremosque tenemos un plan de proyecto m as o menos en condi-ciones, con una predicci on de la programaci on del trabajo arealizar (esto es, las tareas a realizar con su duraci on estimaday calendario de ejecuci on) y un presupuesto elaborado a partirde la proyecci on de costes a lo largo del proyecto.

3 Con todoesto supongamos que, a la fecha en que hemos recabado lainformaci on sobre gastos, el coste presupuestado acumuladohasta esa fecha es indica que llevamos de m as. Pero, es correcta esta afirmaci on? En este peque no y r apidoan alisis monetario nos hemos dejado otro aspecto fundamen-tal del proyecto: su plazo. Para ser m as precisos, cabr a pre-guntarse: hemos realizado todo el trabajo programado hastala fecha? Porque si no es as , si es menos trabajo, la desviaci onen coste deber a ser mayor que los cincuenta mil debido a quetendr amos que haber gastado menos dinero del presupues-tado a causa del retraso. En cambio, si se ha realizado m astrabajo del inicialmente presupuestado, igual resulta que loscincuenta mil extra indican, m as que una desviaci on en coste,que hemos adelantado trabajo.

4 Esto es, podr a no haber taldesviaci on o podr a ser menor. Con las preguntas anterioreshemos llegado a la clave central del AVG. Para poder aproxi-marnos al estado real de un proyecto debemos tener en cuentatanto los gastos producidos como el avance real de la progra-maci on temporal. El AVG hace precisamente eso, y nada m pues, adem as de los conceptos anteriores de coste real(antes nos hemos referido como gasto) y coste presupuestado,debemos a nadir el coste presupuestado del trabajo realizado(com unmente Valor ganado). Estos tres conceptos son lostres pilares fundamentales sobre los que descansa el AVG. Elresto, que abordamos de aqu en adelante, no son m as que con-secuencias inmediatas de manipular de una forma extremada-mente sencilla estos tres CURVAS SUna vez vistas las motivaciones, y antes de pasar al c omo,efectuaremos una peque na parada en el camino para ver qu ealforjas debemos preparar antes de embarcarnos en el viaje atrav es del sendero del primer ingrediente que necesitamos, y el m as funda-mental de todos, es disponer de un presupuesto desglosadoa trav es de todas las actividades en que hemos estructurado elproyecto, y distribuido en el tiempo.

5 Esta proyecci on tempo-ral se obtiene en base a dos acciones b asicas:1. se ha efectuado una programaci on de todas las activi-dades del proyecto (diagrama de Gantt o similar),2. se ha establecido un criterio para distribuir temporal-mente el coste de cada una de las m ultiples maneras de hacer esto ultimo seg un lasituaci on concreta ante la que nos encontremos: trabajo efec-tuado por mano de obra directa o subcontratada; actividadesde aprovisionamiento; distribuci on lineal a lo largo de la du-raci on de la tarea o discreta en momentos puntuales; otrasdistribuciones m as o menos variopintas, curiosas, y hastaex oticas, que nos ofrecen los paquetes de software; etc. Enestos casos lo mejor es aplicar un sentido com un entrenadoy, ante todo, pecar m as de simplicidad en el modelo aplicadoque de lo contrario [1].

6 Esta ultima advertencia pudiera parecer gratuita, pero no loes. Parece mentira observar c omo se puede pasar de no lle-var absolutamente ning un tipo de gesti on cuantitativa en unproyecto a intentar llevarla y, entonces, demandar que estasea de una precisi on exquisita. Bueno, los t picos movimien-tos pendulares del ser humano. Esto se suele dar entre gentepoco entrenada o, aunque lo est e, con poca capacidad de abs-tracci on, inducci on y falta de esp ritu cr tico. Hay que tenerpresente que a partir de cierto nivel de precisi on la realidadno va a coincidir con nuestra planificaci on, por mucho quenos esforcemos en lo contrario [1]. En definitiva, lo que con-seguimos con esto es disponer, para una fecha dada de nuestro1proyecto, de un coste planificado acumulado del proyecto, quees la suma de las siguientes contribuciones: Todas aquellas tareas cuya finalizaci on planificada sehaya dado en una fecha anterior a la fecha de estadodada, contribuir an con todo su coste planificado al costeplanificado acumulado del proyecto.

7 Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurraen una fecha posterior a la fecha de estado dada, nocontribuir an a un al coste planificado acumulado delproyecto. Todas aquellas tareas que deber an estar en curso en lafecha de estado dada contribuir an con su fracci on decoste planificado seg un el modelo de distribuci on quese haya otras palabras, tenemos la proyecci on temporal del pre-supuesto del proyecto de la que habl abamos al principio. Re-presentado gr aficamente, se obtiene algo parecido a la figurasiguiente:FIG. 1. Presupuesto y curva SLa curva de color rojo, que representa el coste acumuladodel proyecto, se suele llamarcurva Sdebido a su forma ca-racter stica parecida a la letra S.

8 Se observa un crecimientolento al principio del proyecto, un crecimiento exponencial enlas fases intermedias, y una nueva ralentizaci on hacia el fi-nal cuando ya estamos pr oximos a agotar todo el curva es muy propia de fen omenos autolimitados como elconsumo de un presupuesto, el crecimiento de la poblaci on decierta especie de un ecosistema, o el n umero de nuevos edifi-cios construidos en el litoral mediterr aneo -por citar un ejem-plo de rabiosa actualidad en el momento en que este art culove la EL C OMOSi en la secci on anterior se hac a especial hincapi e en elpresupuesto desglosado y proyectado en el tiempo, como unrequisito necesario para poder abordar el an alisis, era porqueprecisamente va a constituir el marco de referencia respectodel cu al se va a medir el rendimiento del proyecto.

9 Y nopensemos solamente en t erminos monetarios, sino tambi en ent erminos de plazo. De ah la insistencia en que el desgloseno deb a limitarse a las tareas en que se hab a estructurado elproyecto, sino tambi en a lo largo del sistema de medida requiere de unas magnitudes cuan-titativas y unas unidades. En nuestro caso son el coste pre-supuestado, el real y el Valor ganado, respectivamente, medi-dos en una unidad monetaria. Dado que lo que pretendemosobtener son desviaciones respecto a un plan original, el costepresupuestado va a ser esa referencia, de manera que va aser fijado en el momento de realizar la planificaci on deta-llada. Una vez la ejecuci on del proyecto se vaya abriendopaso, se proceder a a realizar medidas de forma regular a lolargo de todo el proyecto de las dos magnitudes restantes:el coste real y el Valor ganado.

10 Y eso es toda la iniciativaque hay que llevar hasta el final del proyecto, el an alisis estotalmente autom atico. Dicho de esta manera, la cosa parecebastante simple. Pero no lo es para nada. El ser humano escapaz de desentra nar las aparentemente complejas leyes querigen la naturaleza, dise nar y ejecutar complicados procesosde ingenier a, idear y aprender t ecnicas sutiles para resolverproblemas diversos no menos sutiles, etc. Y todo ello pormuy complicadas que sean. Una vez asimiladas ya no haysecretos. Sin embargo, lo dif cil que puede llegar a ser tener exito a la hora de persuadir a un equipo para que se entreguea un proyecto, conseguir que los proveedores entreguen losmateriales a tiempo, o que el cliente no exceda el alcanceestablecido; a pesar de que no requieran del aprendizaje def ormulas complicadas, sino todo lo contrario.