Sonho grande - esextante.com.br

1 Cristiane CorreaSonho gr andeComo Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira revolucionaram o capitalismo brasileiro e conquistaram o mundoSum rioPref cio, por Jim Collins ..7A constru o de um imp rio ..16Os invasores da Anheuser-Busch ..19Um surfista em Harvard ..37Em busca dos PSDs Poor, Smart, Deep Desire to Get Rich ..50 Miss o dada miss o cumprida ..66 Quem n o entrega cai fora ..76De banqueiros a empres rios ..84A forma o do triunvirato ..100A costela do Garantia ..108 Para que plano de neg cios? ..116 Uma dose de pirotecnia ..130A semente da autodestrui o ..140 One trick pony ..166 Mate o concorrente pelo caixa ..179 S o Paulo e Corinthians no mesmo time ..189 Paris, Nova York, Londres, S o Paulo e e-mails ..200A recompensa de 1 bilh o de d lares.

2 220Os pr ximos lances ..231 Bibliografia ..239 Agradecimentos ..243 Pref cio No final das contas, sou um professor. assim que realmente me vejo. Jorge Paulo LemannMeu relacionamento com essa hist ria not vel come ou no in cio da d cada de 90 numa sala de aula da Gradua-te School of Business da Universidade Stanford. Eu estava conduzindo uma discuss o em um programa executivo sobre como uma grande empresa pode se perpetuar. Sentado na primeira fila estava um sujeito discreto, vestindo cal as de algod o simples e uma camisa esporte, sem chamar nenhuma aten o. Ele se mostrou inte-ressado quando comecei a gesticular fortemente ao citar o Walmart e apontar o empres rio Sam Walton como um exemplo. Descrevi como Walton forjou uma cultura e desenvolveu uma tima orga-niza o, e que aquilo explicava melhor o sucesso da rede varejista do que a estrat gia do neg cio.

3 Sustentei que Sam Walton preferia construir rel gios a dizer a hora , e que estava desen volvendo o Walmart para que o grupo n o precisasse depender da genialidade vision ria e da personalidade carism tica do empres rio. O executi-vo na fila da frente levantou a m o e me desafiou: Olha, conhe o o Sam pessoalmente e discordo de voc . Acho que ele fundamental para o sucesso do Walmart e que sua vis o o levou bem longe. 8 | Sonho grande Sim , reconheci. Em seguida retruquei: Mas voc n o acha que a verdadeira grandeza ocorre apenas quando se consegue desenvolver uma empresa capaz de prosperar bem al m de qualquer l der indivi-dual? Continuamos nossa discuss o no corredor e percebi que o execu-tivo ficou impressionado com a ideia da grandeza duradoura, mais forte que uma simples gera o ou lideran a individual.

4 Ele me per-guntou se eu estaria interessado em viajar ao Brasil para compartilhar minhas ideias com seus dois s cios e sua empresa. Eu n o sabia que naquele momento fortuito nasceria uma das amizades de neg cios mais estimulantes de minha nome do executivo era Jorge Paulo Lemann, seus s cios eram Marcel Herrmann Telles e Carlos Alberto Sicupira, e sua empresa era o banco de investimentos Garantia. Eu n o conhecia nada sobre eles, por isso perguntei a um aluno brasileiro do MBA: Ei, j ouviu falar desses sujeitos? Ele me olhou como se eu estivesse maluco, como se estivesse fazendo uma pergunta do tipo: J ouviu falar de Warren Buffett ou Bill Gates ou Steve Jobs? A me mostrou um artigo sobre o banco de investimentos e contou a saga de como eles reuniram uma equipe de jovens fan ticos e transformaram uma min scula corretora numa das pot ncias de investimentos da Am rica o estudante de MBA acrescentou: Ah, e eles entraram no mer-cado de cerveja agora.

5 Mercado de cerveja? , pensei comigo. Que diabos um banco de investimentos est fazendo no mercado da cerveja? Se algu m tivesse me contado que aqueles banqueiros sonhavam em construir a maior empresa de cerveja do mundo e comprar a Anheuser-Busch no pro-cesso, eu teria dito: Isto n o uma vis o, um del rio. Mas foi exa-tamente o que quase duas d cadas estou pr ximo dessa companhia, da sua cultura e de seus tr s s cios. Tive o privil gio de observar o desenvol-vimento dessa hist ria de sucesso. Acredito que o principal motivo para nos tornarmos t o amigos foi o fato de eles refletirem profunda-mente sobre a pergunta que tem ocupado minha pr pria curiosidade intelectual durante essas duas d cadas: o que preciso para construir uma grande empresa duradoura?

6 Quando Jerry Porras e eu publica-mos Feitas para durar em 1994, eles instintivamente gravitaram em torno dessas ideias, em particular do Sonho de criar uma tima com-panhia que realmente durasse. Gostaria de compartilhar aqui as 10 principais li es que aprendi ao longo dos anos com a jornada deles:1) InvIsta sempre e acIma de tudo nas pessoas. Esses empres rios certamente t m uma grande dose de genialidade financeira, mas essa n o a base de seu sucesso. Desde o princ pio eles investiram em pessoas, especialmente em l deres jovens e talentosos. Sua filosofia: melhor dar uma chance s pessoas talentosas (ainda que novatas) e sofrer algumas decep es no caminho do que n o acreditar nelas.

7 O ingrediente n mero um de seu molho secreto uma obsess o em conseguir as pessoas certas, investir nelas, desafi -las, construir a em-presa com sua ajuda e v -las experimentar a alegria de realizar um grande Sonho . Igualmente importante conservar os talentos por um longo tempo. interessante observar que os tr s s cios trabalham juntos h quatro d cadas e est o unidos como nunca. E muitos dos melhores jovens que eles recrutaram permaneceram intensamente envolvidos por muitos anos, como o atual CEO da AB InBev, Carlos Brito. Eles n o apenas colocaram as pessoas certas no nibus, mas as mantiveram l por muito tempo. 2) sustente o Impulso com um grande Sonho . Gente boa precisa ter coisas grandes para fazer, sen o leva sua energia criativa para outro lugar.

8 Assim, os tr s constru ram um mecanismo que tem duas pre-Pref cio | 910 | Sonho grandemissas b sicas: primeiro recrute as melhores pessoas e depois d a elas coisas grandes para fazer. Em seguida atraia mais gente boa e propo-nha a pr xima coisa importante a fazer. Repita o processo indefinida-mente. Foi assim que eles mantiveram o mpeto ao longo do tempo. Eles sempre vibraram com a ideia de metas grandes, arriscadas e au-daciosas, e desenvolveram uma cultura para alcan -las. Ao observ --los, aprendi que, para conservar o mpeto e portanto preservar gente boa, vale a pena correr os riscos inerentes busca pelas grandes me-tas. como uma tima equipe de alpinismo. Por um lado, existe o risco de subir uma montanha alta, depois uma montanha ainda mais alta, e depois a seguinte.

9 Por outro lado, se voc n o tiver novas mon-tanhas altas para escalar, deixar de se desenvolver e crescer, e perde-r seus melhores alpinistas. Grandes alpinistas necessitam de grandes montanhas para escalar, sempre e ) crIe uma cultura merItocr tIca com IncentIvos alInhados. Eles desenvolveram uma cultura coerente que d s pessoas a oportuni-dade de compartilhar as recompensas do Sonho grande . Essa cultura valoriza o desempenho, n o o status; a realiza o, n o a idade; a con-tribui o, n o o cargo; o talento, n o as credenciais. Misturando estes tr s ingredientes Sonho , pessoas e cultura , eles criaram uma recei-ta para o sucesso sustentado. Se voc pudesse dar uma contribui o significativa e gerar resultados, dentro dos limites da cultura, se sairia bem.

10 Se tivesse as melhores credenciais do mundo, mas n o conse-guisse mostrar um desempenho excepcional, seria eliminado. Os tr s s cios acreditam que as melhores pessoas anseiam pela meritocracia, enquanto as pessoas med ocres t m medo ) voc pode exportar uma tIma cultura para setores e geogra-fIas amplamente dIvergentes. not vel como esse modelo foi trans-ferido de um banco de investimentos para uma cervejaria; do Brasil para a Am rica Latina; depois para a Europa e os Estados Unidos, e agora para todo o mundo. Para Lemann, Telles e Sicupira, a cultura n o um apoio estrat gia; a cultura a estrat gia. Os tr s s cios sempre foram fi is aos seus valores centrais e a uma cultura incon-fund vel, enquanto continuaram crescendo em setores novos, expan-dindo-se geograficamente e apontando para metas cada vez maiores um belo exemplo da din mica preserve a ess ncia e estimule o progresso , encontrada em todas as empresas duradouras.