SOUS-PARTIE TROIS GESTION DES RESSOURCES HUMAINES …

1 L homme vivant est un groupe. Pierre Joseph Proudhon SOUS-PARTIE TROIS GESTION DES RESSOURCES HUMAINES et RELATIONS INDUSTRIELLES SOUS-PARTIE TROIS : ET RELATIONS INDUSTRIELLES__ 125 CHAPITRE 7 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES _____ 125 Section 1 - Situation et volution de la GESTION des RESSOURCES HUMAINES _____ 125 A - Le contexte volutif de la GESTION des RESSOURCES HUMAINES _____ 125 B - Le management strat gique international des RESSOURCES HUMAINES _____ 130 C - Le contexte transnational et la GESTION des RESSOURCES HUMAINES _____ 133 Section 2 - L obligation l gale de communiquer _____ 133 CHAPITRE 8 : LES RELATIONS INDUSTRIELLES _____ 136 Section 1 - Introduction _____ 136 A - D finition des relations industrielles _____ 136 B - La th orie fondatrice du syst me des relations industrielles.

2 Dunlop [1958] _____ 138 C - Les th ories de la convergence vs divergence _____ 140 D - Les autres approches_____ 153 Section 2 - la comparaison des relations industrielles en Europe_____ 155 A - Evolutions des relations industrielles en Europe _____ 155 B - Les institutions parties prenantes _____ 158 Section 3 - Le management strat gique des relations industrielles _____ 163 A - les facteurs de contingence _____ 163 B - Les strat gies faibles_____ 164 C - Les politiques des EMN _____ 165 CHAPITRE 9 : LE COMIT D'ENTREPRISE EUROP EN ET LES ACCORDS_____ 170 Section 1 - Revue de litt rature _____ 170 Section 2 - Initiatives et processus _____ 171 A - Des initiatives manag riales _____ 171 B - Le processus menant aux accords _____ 173 Section 3 - Les grandes tendances des accords _____ 175 A - Question et m thodologie _____ 176 B - Le pays d origine du si ge _____ 177 C - La progression des accords_____ 180 D - La r partition par secteur d activit _____ 182 Section 4 - Voyage au sein des accords _____ 184 A - Les signataires de l accord _____ 184 B - Les repr sentants dans les _____ 185 C - L organisation du _____ 189 D - Les diff rences entre relevant de l

3 Article 13 vs de l article 6 _____ 190 E - Quelques sp cificit s et remarques _____ 190 GESTION des RESSOURCES HUMAINES et relations industrielles Partie I 125 SOUS-PARTIE 3 SOUS-PARTIE TROIS : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET RELATIONS INDUSTRIELLES CHAPITRE 7 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Section 1 - Situation et volution de la GESTION des RESSOURCES HUMAINES A - Le contexte volutif de la GESTION des RESSOURCES HUMAINES La GESTION des RESSOURCES HUMAINES intervient dans la probl matique de l information et de la communication des salari s. En Grande-Bretagne, [BIBES & MOURIAUX 1990], [BEARDWELL 1996], les relations directes entre employeurs et salari s tendent remplacer les relations industrielles par le biais de la GESTION des RESSOURCES HUMAINES .

4 (Nous examinerons ult rieurement le champ des Relations Industrielles.) Vers le milieu des ann es quatre-vingts est apparue une nouvelle appellation de ce que l on appelait la GESTION du personnel : la GESTION des RESSOURCES humaines74. L engouement pour le terme de RESSOURCES HUMAINES au d triment de l appellation personnel traduit la rupture avec des relations ant rieures conflictuelles, et exprime une approche qualitative diff rente du management des personnes [BLYTON & TURNBULL 1992]. Le terme RESSOURCES HUMAINES sous-entend que ceux, qui travaillent sont appr hend s comme un bien social plut t qu une variable d ordre comptable, que la GESTION des RESSOURCES HUMAINES est plus pro-active que r active, qu elle est plus orient e vers des buts strat giques que vers des relations, des m diations, des recherches de solutions ponctuelles, davantage fond e sur l engagement que sur l ob issance.

5 Ce terme peut tre aussi li une forme de duret . Peut- tre cette impression r sulte-t-elle de la sp cificit de la GESTION des RESSOURCES HUMAINES , la triangulation syst me de GESTION -comportement-performance. Cette d nomination traduit une nouvelle approche que P. Blyton et P. Turnbull [1992] d crivent : une approche qualitative diff rente en cela qu elle insiste sur l int gration des politiques de personnel et de la planification strat gique, the Human Resource is now recognized and utilized as the most valuable of all organizational assets et dans le cas, qui nous int resse, privil gie la relation management-employ s (individualiste) la relation 74 L conomiste Springer employa le terme de RESSOURCES HUMAINES en 1817 (BOURNOIS BRABET 1993).

6 GESTION des RESSOURCES HUMAINES et relations industrielles Partie I 126 SOUS-PARTIE 3 management- repr sentants (collectiviste). Ces caract ristiques ont pour effet d amorcer une volution vers des relations avec les employ s au d triment des relations industrielles , symbolique d un nouvel ordre [STOREY p261 1992]. La GESTION des RESSOURCES HUMAINES poursuit l id e consistant cr er un esprit de corps, une fiert d appartenir l entreprise, une volont d am liorer les r sultats75. Elle se fonde sur l engagement plut t que sur la soumission, et peut tre charg e de l information et la communication, selon son pouvoir dans l entreprise. La pr sence de syndicat est associ e une plus forte utilisation de la strat gie de GESTION des RESSOURCES HUMAINES [BEARDWELL 1996].

7 A ce stade, il est utile de donner quelques d finitions : La GESTION des RESSOURCES HUMAINES est la fois un corps de connaissance et une activit exerc e par les membres de l entreprise, l un et l autre se structurant historiquement en troite interd pendance. [BOURNOIS & BRABET 1993] La fonction Personnel est un construit social, qui se diff rencie profond ment, selon les pays, les types d organisation et les strat gies d entreprise. P. Louart [1995] avance l id e que la GESTION des RESSOURCES HUMAINES est loin d tre inject e dans des structures, qui se soumettent elle, qu elle merge de l histoire organisationnelle des entreprises. F. Bournois [1996] r sume l volution de la d marcation de la GRH par rapport aux relations industrielles par le glissement d un syst me de contr le vers un syst me d implication.

8 Ainsi l approche par la GESTION du Personnel et des Relations Industrielles, suscite une communication de la direction vers les salari s par voie indirecte (via les repr sentants), tandis que l approche par la GESTION des RESSOURCES HUMAINES favorise la voie directe. La litt rature sur la GESTION strat gique des RESSOURCES HUMAINES est domin e par les pr occupations du fit , c est dire la coh rence externe et interne de la GESTION des RESSOURCES HUMAINES : - la coh rence externe est l ad quation de la avec les orientations strat giques de l entreprise - la coh rence interne signifie la coh rence des principales fonctions de la Le souci du fit est abondamment voqu par la litt rature sur la GESTION strat gique des RESSOURCES HUMAINES [LENGNICK-HALL, LENGNICK-HALL 1988] [MUELLER 1996] 75 Peter F.

9 Drucker in the Practice of Management, affirmait en 1954 que si une Direction laisse aux syndicats l initiative des liaisons avec les employ s, cela revient dire qu elle n exerce pas son r le de direction. GESTION des RESSOURCES HUMAINES et relations industrielles Partie I 127 SOUS-PARTIE 3 [BOURNOIS 1996]. David E. Guest [1987] distingue les composants de l int gration de la GESTION des RESSOURCES HUMAINES : le fait que les RESSOURCES HUMAINES doivent devenir un composant int gr du processus de planification strat gique, l int gration touche les TROIS niveaux suivants : les pr occupations strat giques, manag riales et op rationnelles, et donc comprend un volet de coh rence interne des aspects de la GESTION des RESSOURCES HUMAINES et de coh rence externe entre la GESTION des RESSOURCES HUMAINES et les autres fonctions de l entreprise.

10 Les politiques de s lection, de r compense, des relations d emploi doivent se compl ter mutuellement et la GESTION des RESSOURCES HUMAINES globalement doit tre coh rente avec le marketing, la production et les finances sans devenir une fin en elle-m me, le troisi me aspect de l int gration est relatif aux attitudes et comportement des cadres op rationnels, qui doivent accepter leur responsabilit pratiquer eux-m mes la GESTION des RESSOURCES HUMAINES . F. Bournois [1996] insiste sur deux autres types de coh rence fondamentale actuellement : la coh rence politique des int r ts des acteurs de l entreprise, la coh rence temporelle des actions de changements initier. Le fit devient processus.