TEMA 11. EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS …

1 Tema 11. - El An lisis de las FUERZAS Competitivas177 TEMA 11. EL AN LISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS1. LAS FUERZAS DETERMINANTES DE LA COMPETENCIAA unque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuerzassociales como econ micas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector sectores industriales en los cuales compite. La estructura de un sector industrial tieneuna fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas as como lasposibilidades estrat gicas potencialmente disponibles para la empresa . Las fuerzasexternas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentidorelativo; dado que las FUERZAS externas por lo general afectan a todas las empresas delsector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresaspara enfrentarse a intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia nimala suerte.

2 M s bien, la competencia en un sector industrial tiene sus ra ces en suestructura econ mica fundamental y va m s all del comportamiento de loscompetidores actuales. La situaci n de la competencia en un sector industrial dependede CINCO FUERZAS COMPETITIVAS B SICAS: La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial. La amenaza de productos o servicios sustitutos. La amenaza de nuevos ingresos en el sector. El Poder negociador de los clientes. El Poder negociador de los acci n conjunta de estas FUERZAS determina la rentabilidad potencial en elsector industrial, en donde el potencial de utilidades, de beneficios se mide en t rminosdel rendimiento a largo plazo del capital invertido.

3 No todos los sectores industrialestienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial deutilidades finales a medida que difiere la acci n conjunta de dichas FUERZAS , que puedenvariar desde intensas hasta relativamente d biles. L gicamente, en aquellos sectoresdonde la competencia es intensa, ninguna empresa obtendr rendimientosespectaculares, mientras que en los sectores en los que la competencia es d bil, sonbastante comunes los rendimientos cinco FUERZAS competitivas reflejan el hecho de que la competencia en unsector industrial va m s all de los simples competidores.

4 Los CLIENTES,PROVEEDORES, SUSTITUTOS Y COMPETIDORES POTENCIALES son todosCOMPETIDORES para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor omenor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia,en un sentido m s amplio, podr a denominarse rivalidad cinco FUERZAS competitivas conjuntamente determinan la intensidadcompetitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o FUERZAS m spoderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de laformulaci n de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con una posici n fuerteen el mercado en un sector industrial en donde los competidores potenciales noconstituyen una amenaza, obtendr bajos rendimientos si se enfrenta a un sustitutosuperior, de coste m s bajo.

5 Aun si no existen sustitutos y est bloqueado el ingreso, laintensa rivalidad entre los competidores existentes limitar los rendimientospotenciales. El caso extremo de "intensidad competitiva" en un sector industrial est representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso eslibre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y losclientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y losproductos son todos este tema identificaremos las caracter sticas estructurales clave de lossectores industriales que determinan la intensidad de las FUERZAS competitivas y, portanto, la rentabilidad del sector industrial.

6 Su conocimiento facilitar elestablecimiento de la estrategia competitiva de la empresa en su sector, que tiene comoPorter, M. (1997): Estrategia Competitiva. Editorial Continental, de M xico. Tema 11. - El An lisis de las FUERZAS Competitivas178objetivo el encontrar una posici n en la cual pueda defenderse mejor contra estasfuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su BARRERAS A LA ENTRADALa entrada de nuevas empresas en un sector industrial implica la aportaci n almismo de capacidad adicional, el deseo de obtener una participaci n en el mercado ycon frecuencia, recursos sustanciales.

7 Esto puede obligar a bajar los precios reduciendola rentabilidad. Tambi n la adquisici n dentro del sector industrial con la finalidad deconseguir una posici n en el mercado, debe considerarse como un ingreso, aun cuandono constituya una entidad del todo amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para elingreso que est n presentes, junto a la reacci n de los competidores existentes que debeesperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el reci n llegado puede esperar unaviva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso varios factores que act an como BARRERAS PARA EL ECONOM AS DE ESCALA Esta barrera se crea cuando, en un sector, las empresas no alcanzan el nivel decostes m s bajo posible hasta que su cuota de mercado es lo suficientemente grandepara que les permita vol menes considerables de producci n, ya que.

8 De este modo loscostes fijos se reparten entre un mayor n mero de mediounitarioproducci n anualLa empresa disfruta del efecto escala hasta que su producci n alcanza el nivel B. Apartir de este punto, los costes unitarios ya no disminuyen significativamente, ya que, stos no se reducen indefinidamente. Si las distintas empresas que operan en elmercado ya han alcanzado el nivel B de producci n, toda empresa que desee entrar en elsector se encuentra ante dos opciones muy poco deseables que dificultan su entrada: Construir una planta productiva que le permita alcanzar los niveles deproducci n necesarios para beneficiarse del efecto escala.

9 Construir una planta productiva reducida con la que producir a, por ejemplo, lacantidad , M. (1997): Estrategia Competitiva. Editorial Continental, de M xico. Tema 11. - El An lisis de las FUERZAS Competitivas179La primera alternativa obliga a la empresa a "robar" considerable participaci nen el mercado a las compa as existentes, lo cual representar , muy probablemente,sufrir p rdidas considerables a corto plazo y corre el peligro de una fuerte reacci n porparte de las empresas del sector. La segunda alternativa tampoco es muy atractiva, yaque significa el tener unos costes unitarios de producci n superiores a los de aquelloscompetidores que tienen una mayor participaci n en su que destacar que las econom as de escala pueden estar presentes en cadafunci n de un negocio, incluyendo fabricaci n, compras, investigaci n y desarrollo,marketing, utilizaci n de la fuerza de ventas y distribuci unidades de empresas presentes en sectores m ltiples pueden ser capaces dealcanzar econom as similares a las de escala.

10 Si pueden compartir las operaciones ofunciones sujetas a la reducci n de costes por volumen, con otros sectores de laempresa. Por ejemplo, una empresa en sectores m ltiples puede fabricar peque osmotores el ctricos, que a su vez se utilizan para producir ventiladores el ctricos,secadoras de cabello y sistemas de enfriamiento para equipo electr nico. Si laseconom as de escala en la fabricaci n de los motores se extienden m s all del n merode motores necesarios en un mercado determinado, la empresa , en sectores m ltiplesdiversificada en esta forma, obtendr econom as en la fabricaci n de motores queexcedan a las existentes si s lo fabricara motores para utilizarse en, digamos,secadoras de cabello.