TEMA 5.- LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA

1 La toma de DECISIONES en la EMPRESA 1 La toma de DECISIONES . Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran m s conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de DECISIONES en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que f ciles o dif ciles de adoptar en funci n de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas. Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la EMPRESA . La toma de DECISIONES abarca a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las DECISIONES . Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisi n como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisi n como la elecci n entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitaci n de recursos y con el nimo de conseguir alg n resultado deseado.

2 Como tomar una decisi n supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita informaci n sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informaci n en la toma de DECISIONES queda patente en la definici n de decisi n propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformaci n de la informaci n en acci n". La informaci n es la materia prima, el input de la decisi n, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisi n se obtiene como output la acci n a ejecutar. La realizaci n de la acci n elegida genera nueva informaci n que se integrar a la informaci n existente para servir de base a una nueva decisi n origen de una nueva acci n y as sucesivamente.

3 Todo ello debido a una de las caracter sticas de los sistemas cibern ticos que es la retroalimentaci n o Feed-back. Menguzzato y Renau, (1991; p g 44) TEMA LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA DECISI N INFORMACI N ACCI N Fedback La toma de DECISIONES en la EMPRESA 2 Le Moigne define el t rmino decidir como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organizaci n. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de DECISIONES es la existencia de un problema, pero cu ndo existe un problema? Para Huber existir un problema cuando hay diferencia entre la situaci n real y la situaci n deseada. La soluci n del problema puede consistir en modificar una u otra situaci n, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

4 Greenwood afirma que la toma de DECISIONES para la administraci n equivale esencialmente a la resoluci n de problemas empresariales. Los diagn sticos de problemas, las b squedas y las evaluaciones de alternativas y la elecci n final de una decisi n, constituyen las etapas b sicas en el proceso de toma de DECISIONES y resoluci n de problemas. Etapas en el proceso de toma de DECISIONES Por lo general hemos definido la toma de DECISIONES como la selecci n entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de DECISIONES es bastante simplista, porque la toma de DECISIONES es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de DECISIONES como una serie de ocho pasos que comienza con la identificaci n del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluaci n de la eficacia de la decisi n.

5 Este proceso se puede aplicar tanto a sus DECISIONES personales como a una acci n de una EMPRESA , a su vez tambi n se puede aplicar tanto a DECISIONES individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso: Robbins, (1994; p g 157) Etapa La identificaci n de un problema El proceso de toma de DECISIONES comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presi n para que se Identificaci n de un problema Identificaci n de los criterios de decisi n Asignaci n de pesos (ponderaciones) a los criterios Desarrollo de alternativas An lisis de alternativas Selecci n de una alternativa Implantaci n de la alternativa Evaluaci n de la eficacia de la decisi n La toma de DECISIONES en la EMPRESA 3 tomen acciones y tener los recursos necesarios.

6 Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparaci n entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempe o pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempe o de alguna otra unidad dentro de la organizaci n o en otras organizaciones. Adem s, debe existir alg n tipo de presi n en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta alg n tiempo en el futuro. As , para iniciar el proceso de decisi n, el problema debe ejercer alg n tipo de presi n sobre el administrador para que ste act e. Esta presi n puede incluir pol ticas de la organizaci n, fechas l mites, crisis financieras, una pr xima evaluaci n del desempe o etc. Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad, dinero, informaci n, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situaci n como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.

7 Paso La identificaci n de los criterios para la toma de DECISIONES . Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisi n que ser n relevantes para la resoluci n del problema. Cada persona que toma DECISIONES suele tener unos criterios que los gu an en su decisi n. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de DECISIONES . Paso La asignaci n de ponderaciones a los criterios. Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisi n. Este paso lo puede llevar a cabo d ndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dem s para valorarlos en relaci n al preferente.

8 Paso El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtenci n de todas las alternativas viables que puedan tener xito para la resoluci n del problema. Paso An lisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de DECISIONES debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes seg n se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se eval a cada alternativa compar ndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayor a de las DECISIONES suelen contener juicios. Paso Selecci n de una alternativa. La toma de DECISIONES en la EMPRESA 4 Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

9 Paso La implantaci n de la alternativa. Mientras que el proceso de selecci n queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisi n puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisi n se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisi n a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisi n participan en el proceso, es m s f cil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas DECISIONES se llevan a cabo por medio de una planificaci n, organizaci n y direcci n efectivas. Paso La evaluaci n de la efectividad de la decisi n. Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de DECISIONES para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluaci n se encuentra que todav a existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal.

10 Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso. Para adoptar algunos tipos de DECISIONES se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como una representaci n simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan m s relevantes para el an lisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensi n y descripci n de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensi n de la realidad permite tomar mejores DECISIONES . Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos: 1.