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Tendencias de cobranza y recuperación a partir ... - Deloitte

Tendencias de cobranza y recuperaci n de cartera en el sector financiero a partir de la crisisPunto de vista sobre las pr cticas para eficientar la labor de cobranza de las instituciones financieras Tendencias de cobranza y recuperaci n de cartera en el sector financiero a partir de la crisis Punto de vista sobre las pr cticas para eficientar la labor de cobranza de las institucionesfinancieras 1 Resumen ejecutivo 2 Nuevas necesidades en las estrategias de acercamiento en la labor de cobranza 3 El efecto de la crisis en los ndices de morosidad 4 Ejemplo ilustrativo - M xico 5 Cambios en el modelo de cobranza 5 Segmentos / Clientes 6 Canales 6 Productos 7 Procesos 8 Tecnolog a 9 Gente 10 Medici n del desempe o 11 Caso ilustrativo 12 Reforzando la innovaci n en la cobranza 13 Bibliograf aContenidoLa reciente crisis tuvo como consecuencia un incremento en los ndices de morosidad a niveles hist ricos.

La disminución de créditos bancarios y el incremento de la tasa de morosidad y de cartera vencida generaron un entorno complicado para los deudores y obligaron a las instituciones financieras a cambiar sus estrategias de cobranza.

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1 Tendencias de cobranza y recuperaci n de cartera en el sector financiero a partir de la crisisPunto de vista sobre las pr cticas para eficientar la labor de cobranza de las instituciones financieras Tendencias de cobranza y recuperaci n de cartera en el sector financiero a partir de la crisis Punto de vista sobre las pr cticas para eficientar la labor de cobranza de las institucionesfinancieras 1 Resumen ejecutivo 2 Nuevas necesidades en las estrategias de acercamiento en la labor de cobranza 3 El efecto de la crisis en los ndices de morosidad 4 Ejemplo ilustrativo - M xico 5 Cambios en el modelo de cobranza 5 Segmentos / Clientes 6 Canales 6 Productos 7 Procesos 8 Tecnolog a 9 Gente 10 Medici n del desempe o 11 Caso ilustrativo 12 Reforzando la innovaci n en la cobranza 13 Bibliograf aContenidoLa reciente crisis tuvo como consecuencia un incremento en los ndices de morosidad a niveles hist ricos.

2 Las instituciones financieras se vieron obligadas a redefinir los componentes de sus modelos operativos de cobranza , con el objetivo de aumentar el nivel de recuperaci n y reducir los costos. Los nuevos modelos cambiaron los m todos de segmentaci n de la cartera, para ofrecer productos que se ajustaran mejor a las necesidades de los clientes a trav s de canales m s apropiados. Ante estas modificaciones en la oferta, y con el fin de aumentar la eficiencia en la cobranza , las instituciones financieras han intensificado la estandarizaci n, automatizaci n y medici n del desempe o de sus procesos. Asimismo, la forma en la que se establecen las responsabilidades para la recuperaci n de la cartera, busca asignar a los ejecutivos en donde van a ser m s eficientes, capacit ndolos para ser asesores financieros m s que s lo ejecutivoTendencias de cobranza y recuperaci n de cartera en el sector financiero a partir de la crisis Punto de vista sobre las pr cticas para eficientar la labor de cobranza de las institucionesfinancieras 1 El uso de la tecnolog a se ha expandido m s all de su prop sito original, el cual era evaluar nicamente el riesgo crediticio.

3 Actualmente, la tecnolog a permite evaluar la rentabilidad con base en el riesgo y el comportamiento, con el fin de establecer l mites iniciales y consecuentes. Adem s, apoya a las actividades relacionadas con el servicio de pr stamos, incluyendo la detecci n de fraudes, intervenci n contra la delincuencia y mitigaci n de p rdidas. Dichas aplicaciones han jugado un rol significativo en la promoci n de la eficiencia y la ampliaci n del alcance de nuestros sistemas de asignaci n y distribuci n de cr dito, lo que permite a los prestadores de servicios acceder a poblaciones con necesidades de cr dito, las cuales pueden resultar muy redituables. Alan Greenspan, Presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos Discurso en la convenci n de la Asociaci n Americana de Banqueros, octubre 2002 [1]Durante los a os previos a la crisis de 2008, la estrategia de las instituciones financieras se bas principalmente enla innovaci n de productos crediticios y en promover el otorgamiento de cr ditos.

4 El alto rendimiento de la cartera de cr dito, generado por las altas tasas de inter s, permiti que las instituciones financieras contaran con una notable cantidad de clientes. Sin embargo, la administraci n de riesgo crediticio era inadecuada; por la raz n de que se pre-aprobaban a clientes proclives a caer en situaci n morosa, lo cual ubicaba a la cobranza en un medio riesgoso. Mientras que se enfocaba la atenci n espec ficamente en ventas, se descuid la cobranza y recuperaci n, situaci n que se reflej durante la crisis, la cual expuso la fragilidad y la vulnerabilidad del sistema financiero. La influencia de dicha crisis en las Tendencias de cobranza y el comportamiento de la econom a fue trascendental para modificar la forma en que las instituciones financieras operan. Aspectos clave como la tasa de morosidad, el congelamiento en el otorgamiento de cr ditos y la falta de liquidez en el mercado de cuentas existentes, obligaron a las instituciones a replantear el modelo operativo de cobranza y recuperaci n.

5 En particular, la administraci n del riesgo, relacionada al Modelo de Cr dito y cobranza , ha evolucionado hasta englobar a las pr cticas l deres de la industria. Como resultado de la crisis, se experiment un incremento en la tasa de morosidad, por lo que la relaci n con el cliente en cartera vencida adquiri un valor mucho mayor en comparaci n con los a os previos a la crisis. Por ende, pr cticas como la comunicaci n, coordinaci n y negociaci n con el cliente se volvieron indispensables para establecer acuerdos con mayor rapidez y generar menores costos de gesti n. Con el fin de agilizar la recuperaci n, las instituciones financieras tuvieron que construir una relaci n personalizada basada en el entendimiento y la negociaci n flexible. La relaci n entre el acreditado moroso y el cobrador se transform en el trato entre el cliente y el asesor necesidades en las estrategias de acercamiento en la labor de cobranzaLa crisis financiera de 2008 no tiene precedentes y fue nica en intensidad.

6 Aunque sta tuvo sus or genes en Estados Unidos, r pidamente se esparci hacia el resto del mundo a trav s de canales financieros y comerciales. En consecuencia, el PIB de los pa ses del G7 tuvo una ca da del en promedio y provoc alteraciones negativas en varias econom as de bajos y medianos ingresos en el resto del mundo. Particularmente, Am rica Latina registr el mayor descenso en el crecimiento del PIB con puntos porcentuales [2]Los efectos financieros de la crisis en Am rica Latina se intensificaron despu s de la quiebra del Banco de Lehman Brothers en a mediados de 2008. La disminuci n en la demanda de activos provenientes de mercados emergentes, la depreciaci n de las monedas locales, las salidas de flujos decapital y el endurecimiento de las condiciones financieras provocaronuna reducci n en la liquidez de los mercados de cambio locales e internacionales.

7 El resultado fue una desaceleraci n en el otorgamiento de pr stamos a principios de 2009. El efecto de la crisis en los ndices de morosidadFuente: Banco Central de Brasil, Comisi n Nacional Bancaria y de Valores de M xico y la Superintendencia de Finanzas en Colombia Tendencias de cobranza y recuperaci n de cartera en el sector financiero a partir de la crisis Punto de vista sobre las pr cticas para eficientar la labor de cobranza de las institucionesfinancieras 34 Ejemplo ilustrativo - M xicoLos efectos de la crisis en M xico fueron el crecimiento del desempleo (el cual aument de en 2008 a 2009, INEGI), una menor inversi n y gasto, y una desaceleraci n en la producci n industrial; factoresque ocasionaron una ca da en el crecimiento de los cr ditos bancarios [3]. A ra z de lo anterior, los clientes de instituciones crediticias se vieron limitados en su capacidad de pago, incrementando los ndices de morosidad a niveles hist ricos hasta enmayo de 2009.

8 4 Fuente: Comisi n Nacional Bancaria y de Valores, M xico La saturaci n de deudas y la falta de liquidez en los mercados crearon un mercado de cobranza de billones de USD en M xico, un incremento del 50% de enero de 2008 a julio de 2009. Fuente: Comisi n Nacional Bancaria y de Valores, M xico La disminuci n de cr ditos bancarios y el incremento de la tasa de morosidad y de cartera vencida generaron un entorno complicado para los deudores y obligaron a las instituciones financieras a cambiar sus estrategias de en el modelo de cobranzaSegmentos / ClientesActualmente, la industria financiera est utilizando nuevas t cnicas y herramientas de an lisis en distintos mbitos, con el fin de llevar a cabo una evaluaci n m s precisa del riesgo asociado a cada cliente. Con ello, se pretende identificar las acciones m s efectivas de cobranza y enfocar los esfuerzos hacia donde puede haber una mayor recuperaci n.

9 Estas iniciativas llevan a las instituciones financieras a bajar sus costos de operaci n y mejorar el servicio al cliente. El objetivo principal de un Modelo Operativo (MO) es permitir la aplicaci n de una visi n o estrategia corporativa a una operaci n de negocio. De forma simple, un modelo operativo es una representaci n clara de c mo est n configurados los componentes de una organizaci n y su funcionamiento integral para ejecutar una estrategia. Las pr cticas l deres se enfocan en mejorar el proceso de cobranza en cada una de las diferentes dimensiones del modelo operativo:- Segmentos / Clientes- Canales- Productos- Procesos- Tecnolog a - Gente - Medici n del desempe oAs como ocurre en la din mica del mercado, la forma de segmentar a los clientes en cobranza est cambiando. Tradicionalmente los segmentos se defin an con base en el tiempo de morosidad y el n mero de pagos vencidos, sin embargo las instituciones financieras han encontrado mejores resultados con segmentaciones basadas en el costo de gesti n de la cuenta y la probabilidad de pago.

10 Para realizar las nuevas segmentaciones se consideran las variables del comportamiento hist rico del cliente y con stas se busca predecir su conducta de pago. El Behavioral y collection scoring son algunos de los modelos m s utilizados para clasificar a los clientes y definir segmentos. Una vez que se identifican los segmentos, y dependiendo de las caracter sticas espec ficas de cada uno, se definen las estrategias m s adecuadas para recuperar la estrategias toman en cuenta el canal que se utilizar , los productos que se ofrecer n, los procesos que se llevar na cabo as como las reas y los individuos encargados de administrar la cobranza de aquellas cuentas que tienen asignadas. Dentro de la cobranza se consideran segmentos fuera de los clientes en cartera vencida. Un segmento que tom mucha relevancia con la crisis fue el de los clientes que no han ca do en cartera vencida, pero que manifiestan una alta probabilidad de incumplimiento de pago.


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