Transformationale Führung - Forschungsstand und …

1 W. Pelz: Transformationale F hrung Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis 93. Transformationale F hrung - Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis Waldemar Pelz Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung .. 93. 2. Stand der Forschung .. 95. Entstehung und Entwicklung der Transformationalen F hrung .. 95. Kritik und Weiterentwicklung des Konzeptes .. 98. 3. Das Gie ener Inventar zur Messung transformationaler Kompetenzen .. 99. Erweiterung der Kompetenzen .. 99. Entwicklung der Itemstruktur .. 100. Methodische Aspekte der empirischen Studie .. 101. G tekriterien .. 103. 4. Ausgew hlte Ergebnisse zum Thema F hrungserfolg .. 105. 5. Empfehlungen zur Umsetzung der Transformationalen F hrung in der Praxis .. 108. 6. Zusammenfassung und Ausblick .. 110. Literatur .. 110. _____. 1 Einleitung Als Frederick Smith, Gr nder von FedEx Anfang der 1970er Jahre gefragt wurde, was der Hauptgrund f r den ph nomenalen Erfolg seines Unternehmens sei, nannte er die Kundenzufriedenheit und diese beginne bei der Mitarbeiterzufriedenheit; hohe Renditen und Wachstumsraten seien die nat rliche Folge.

2 Seine F hrungskr fte beurteilt er nicht _____. W. Pelz ( ). Technische Hochschule Mittelhessen, THM Business school , Wiesenstra e 14, 35390 Gie en, Deutschland E-Mail: (c) Springer Fachmedien Wiesbaden 2016. C. von Au (Hrsg.), Wirksame und nachhaltige F hrungsans tze. Leadership und Angewandte Psychologie, DOI W. Pelz: Transformationale F hrung Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis 94. prim r danach, wie gut sie ihre Budgets verwalten und ihre Mitarbeiter beaufsichtigen, sondern danach, wie gut sie ihre F hrungsaufgaben aus der Perspektive ihrer Mitarbeiter wahrnehmen. Die Ergebnisse dieser Mitarbeiterbefragung gehen in den so genannten Lea- dership Index ein, der wesentliche Elemente des transformationalen F hrungsverhaltens zeigt (vgl. Petrick und Furr 1995, S. 354 ff.; Prashanth 2003, S. 6 ff.). Die Erfahrungen dieses Logistikunternehmens haben dazu beigetragen, die Transformationale F hrung nicht nur in der akademischen Welt, sondern auch in der Praxis zu verbreiten (vgl.)

3 Pelz 2013). Dieser F hrungsstil hei t transformational , weil er Verhalten ver ndert (transfor- miert). Die Kernfrage lautet: Wie kann man erreichen, dass Mitarbeiter loyal sind, gern Verantwortung bernehmen, Teamgeist entwickeln, Selbstdisziplin zeigen und auf Ver n- derungen mit Lernbereitschaft und Engagement reagieren? Mit traditionellen Zielvereinba- rungen, Belobigungen, Gehaltserh hungen, Pr mien und anderen Belohnungen wird man derartige Verhaltensweisen nicht nachhaltig bewirken k nnen. Auch die verschiedensten Druckmittel greifen zu kurz (vgl. Bass 2008, S. 336ff.). Eine der wirksamsten Methoden der Verhaltens nderung ist die Wahrnehmung der Vor- bildfunktion durch die F hrungskraft. Sie muss ihre Mitarbeiter herausfordern (inspirieren), zu mehr Selbstst ndigkeit anregen, eine Vertrauensbasis schaffen und fair kommunizieren. Das ist der Kern der Transformationalen F hrung. Es handelt sich um F hrungsverhalten, wie es bei au erordentlich erfolgreichen Unternehmen praktiziert wird und zugleich eine u erst wirksame Weiterentwicklung des F hrens mit Zielvereinbarungen (transaktionale F hrung).

4 Das belegen inzwischen zahlreiche empirische Studien. Viele Autoren wie zum Beispiel Stephen Robbins (2013, S. 333) kommen zu dem Schluss: The evidence support- ing the superiority of transformational leadership over transactional leadership is overwhelmingly impressive . Die Abbildung 1 gibt einen berblick ber den Zusammen- hang zwischen dem Verhalten von F hrungskr ften und deren Mitarbeitern. Die Nachhaltigkeit der Transformationalen F hrung resultiert (1.) aus der Validierung des zugrunde liegenden Fragebogens, (2.) aus den zahlreichen empirischen Belegen f r ihre Wirksamkeit in der Praxis und (3.) aus deren Einfluss auf den (wirtschaftlichen) Erfolg. Hinzu kommt (4.) die Fokussierung auf konkrete (beobachtbare) Verhaltensweisen und deren Ver nderung. Diese Faktoren machen auch den wesentlichen Unterschied zu anderen Konzepten aus. Als Beispiel sei die weit verbreitete, aber nicht valide Theorie des Situati- ven F hrens genannt, die trotz ihrer Beliebtheit und vordergr ndigen Plausibilit t weder eine Wirksamkeit noch eine Anwendbarkeit in der Praxis nachweisen konnte (vgl.)

5 Blank 1990; Thompson 2009; Yukl 2013). Der vorliegende Beitrag beginnt mit einem berblick ber den Stand der Forschung einschlie lich einer Skizze der Entstehung, Entwicklung und Kritik der Transformationalen F hrung (Abschnitt 2). Die kritische Diskussion zeigt die Notwendigkeit einer Modifikati- on verschiedener Items und einer Anpassung an die deutsche Unternehmenskultur. Neue . Management-Methoden werden h ufig unreflektiert aus den Vereinigten Staaten bernom- men, ohne kritisch zu pr fen, ob sie auch in anderen Kulturen funktionieren k nnen. Schon W. P. Pelz: Transformationale F hrung Forschunggsstand und Um msetzung in der Praxis 95. eine oberfl chliche Kennntnis beiderr Kulturen m macht deutlicch, dass einee einfache . berset- zung des zuugrunde liegeenden Fragebbogens aus ddem Englisch hen nicht ausreicht. Abb. 1 Zusaammenhang zw wischen dem Verhalten V vonn F hrungskr ften und dereen Mitarbeiternn Der nachfolgende Abscchnitt 3 zeig gt den Prozeess der Entw wicklung einees Frageboggens als Basis f r die Operationaalisierung un nd Validierunng einer deuttschen Version der Transsforma- tionalen F hrung.

6 Grunndlage ist eiine empiriscche Studie mit m Teilnehmern T n. Dazu werden aucch die wichtiigsten G tek kriterien und ausgew hltee Ergebnisse, insbesondeere hin- sichtlich des F hrungserrfolges skizzziert. Im Absschnitt 4 folg gen Empfehlu ungen f r einne Um- setzung derr Transformaationalen F h hrung in derr Praxis. Derr Beitrag sch hlie t mit einner Zu- sammenfasssung (Abschhnitt 5). 2 Stand d der Forschung Entste ehung und Entwicklu ung der Tra ansformatio onalen F h hrung Das Themaa Transformaationale F hrung stammt mt aus der Foorschungstrad dition, die siich mit vision ren uund charismatischen F hhrungsmethooden besch fftigt. Beispiele f r wichtiige Im- pulse sind ddie Beitr ge von v Max Weeber (1922), James Victo or Downtown n (1973) undd James McGregor B Burns (1978) im Bereich hen F In der h der politiscchen und gessellschaftlich Managemenntforschung geht es in errster Linie um m den pragmmatischen Asp pekt der effiizienten Umsetzung unternehmeerischer Zielee und um diee Erkl rung herausragender Leistunggen von F hrungskrr ften, wobei einige fun ndamentale P Prinzipien der gesellsch haftlichen FF hrung auch hier gelten (vgl.)

7 Yukl Y 2013). Einen E wesenntlichen Beittrag zur Anw wendung derr Trans- W. Pelz: Transformationale F hrung Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis 96. formationalen F hrung in der Praxis haben Bernard Bass und Bruce Avolio geleistet, indem sie ihr Konzept mit einem Fragebogen (Inventar) operationalisiert und auf Praxistauglich- keit empirisch getestet haben eine, so die Autoren, in den Naturwissenschaften bliche, in den Sozialwissenschaften eher seltene Praxis (vgl. Bass/Avolio 1994, S. 2). Bass und Avolio unterscheiden zwischen der (weniger effektiven) Transaktionalen und der (wesentlich effektiveren) Transformationalen F hrung. Bei der Transaktionalen F h- rung erfolgt der Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern durch einen Austausch von Leistung und Gegenleistung (Transaktion). Ein Beispiel ist das F hren mit Zielvereinba- rungen. Dabei werden Mitarbeiter mit materiellen (z. B. Pr mien) oder immateriellen (z. B. Karriere) Vorteilen daf r belohnt , dass sie vorgegebene oder vereinbarte Ziele erf llen oder bererf llen.

8 Analog folgen Bestrafungen oder der Entzug von Vorteilen bei der Verfehlung von Zielen, bei Minderleistungen oder unerw nschten" Verhaltensweisen. Transaktional ist auch das Prinzip Pflichterf llung gegen Bezahlung . Beispiele f r Me- thoden der Einflussnahme sind pers nliche oder moralische Appelle, berzeugungstechni- ken oder der Verweis auf Pflichten und Prozesserfordernisse sowie verschiedene Formen der Erzeugung von Druck (vgl. Yukl 2008 und 2013). Die Transformationale F hrung nutzt wesentlich wirksamere Methoden der Einfluss- nahme und Motivation. Dazu geh rt die Erf llung der Vorbildfunktion durch F hrungskr f- te, die Entwicklung individueller St rken und Talente von Mitarbeitern, die Anregung zu mehr Eigeninitiative und kreativer Probleml sung sowie die Vermittlung von sinnvollen, attraktiven Zielen und Entwicklungsperspektiven. Diese Prinzipien haben Bass und Avolio (1994) wie folgt definiert: Idealized Influence (Identification): F hrungskr fte verhalten sich in einer Weise, die Respekt, Bewunderung und Vertrauen bei ihren Mitarbeitern bewirkt; sie sind verl ss- lich in ihren Worten und Taten und erf llen hohe ethische und moralische Standards.

9 Au erdem stellen sie das Gesamtinteresse (ihrer Organisation) ber ihre pers nlichen Ziele und Vorteile. Inspirational Motivation: Transformationale F hrungskr fte inspirieren ihre Mitarbeiter durch anspruchsvolle, attraktive Ziele und verdeutlichen den Sinn dieser Ziele und ihrer Aufgaben; sie f rdern den Teamgeist, den Optimismus und das Engagement bei der Ar- beit an der gemeinsamen Zielsetzung (shared vision). Intellectual Stimulation: Transformationale F hrungskr fte fordern die Kreativit t und die F higkeit zur eigenst ndigen Probleml sung ihrer Mitarbeiter heraus. Dazu geh rt die F higkeit, berholte Annahmen, Routinen und Gewohnheiten kritisch zu hinterfra- gen und v llig neue L sungen zu finden. Individualized Consideration: Transformationale F hrungskr fte behandeln ihre Mitar- beiter nicht alle nach dem gleichen Schema; vielmehr gehen sie je nach pers nlichen St rken, Schw chen und Erwartungen auf jeden Mitarbeiter individuell ein; sie agieren als pers nlicher Coach oder Mentor und entwickeln dadurch die beruflichen Perspekti- ven und das Potential jedes Einzelnen auf ein h heres Niveau.

10 W. P. Pelz: Transformationale F hrung Forschunggsstand und Um msetzung in der Praxis 97. Um zu messen , innwiefern F h hrungskr fte sich transforrmational veerhalten und welche Auswirkunggen dieser F hrungsstil F auf den F hhrungserfolg g hat, ist seit Mitte der 1980er Jahre eine nnahezu un bberschaubaree Vielzahl em mpirischer Studien S ersch hienen. Die mmeisten nutzten denn von Bass und u Avolio (1 1997) entwoorfenen Frageebogen (Mulltifactor Leaddership Questionnaiire), der in verschiedene v en Diagnose--Instrumenten wie zum Beispiel B im VVerhal- tensintervieew oder im 360-Grad-Fe 3 eedback einggesetzt werd den kann (vg gl. Pelz 20144). Die wichtigsten Erkenntnissse aus zahlrreichen Studdien kann man m wie folgt zusammennfassen: Transformaational gef hhrte Mitarbeitter leisten taats chlich meehr (gemesseen an Kennzzahlen), sind zufrieddener, st rkeer intrinsisch h motiviert und kreativer; au erdem m zeigen siee mehr Teamgeist uund Verantw wortungsbewu usstsein als iihre transaktiional gef hrtten Kollegenn.