Vollständige Planung und Umsetzung von Change …

1 PPMB Prozess- und Projekt-Management Beratung Dr. Schmidt GmbH Vollst ndige Planung und Umsetzung von Change Management mit dem W5-Modell ein Ansatz der PPMB GmbH Sandra L. Bonk*/ Holger Fecht**/ Dr. Frank Schmidt** Change Management ist in den letzten Jahren immer mehr zu einem gefl gelten Wort im Top-Management und in der Unternehmensberatung geworden. Wann und wo immer die Intention vorherrscht, Ver nderungen schnell, effizient und mit Unterst tzung der Mitarbeiter zu realisieren, werden Projekte mit der Bezeichnung oder dem Zusatz Change Management aufgesetzt meist ohne genau zu wissen, was sich dahinter verbirgt und ohne die darin enthaltene Komplexit t richtig einzusch tzen. Entsprechend entt uschend fallen in der Konsequenz die Ergebnisse solcher Projekte aus und entsprechend frustriert sind die F hrungskr fte und Mitarbeiter, wenn das viel versprechende Konzept in der Realit t nicht h lt, was es auf dem Papier verspricht.

2 Die Forderung von Unternehmen nach einem Modell, das eine zielgerichtete Planung und Umsetzung von Unternehmensver nderungen erm glicht, wird nur allzu deutlich. An dieser Stelle setzt das W5-Modell mit dem Ziel an, einen vollst ndigen Ansatz anzubieten, der sich auf jede Art von Unternehmen und Branche bertragen l sst und der einen konkreten Rahmen f r die Planung , Steuerung und Kontrolle von Ver nderungsprojekten liefert. Nachweisbarkeit des Umsetzungserfolges und Nachhaltigkeit der erreichten Ergebnisse stehen dabei im Vordergrund. Inhaltsverzeichnis 1 Einf hrung und Hintergrund des Change Management .. 2 Begriff und Ausrichtung .. 2 Grundlegende 3 2 Das W5-Modell zur Planung und Umsetzung von Change Management-Projekten .. 4 Ausgangsbasis .. 4 Systematik des W5-Modells .. 5 3 Fazit .. 9 4 Ansprechpartner zum Thema Change Management bei der PPMB 9 5 Literatur.

3 11 * Sandra L. Bonk ist Beraterin bei der PPMB Prozess- und Projektmanagement Beratung Dr. Schmidt GmbH in St. Wendel ** Holger Fecht und Dr. Frank Schmidt sind gesch ftsf hrende Gesellschafter der PPMB Prozess- und Projektmanagement Beratung Dr. Schmidt GmbH in St. Wendel Vollst ndige Planung und Umsetzung von Change Management mit dem W5-Modell PPMB Prozess- und Projekt-Management Beratung Dr. Schmidt GmbH Seite 2 1 Einf hrung und Hintergrund des Change Management Begriff und Ausrichtung Unter Change Management ( dt. Ver nderungsmanagement, kurz: CM) werden geplante Wandlungsprozesse verstanden, die darauf ausgerichtet sind, die Funktionsweise einer Organisation oder wesentlicher Teile davon mit dem Ziel der Effizienzverbesserung zu ndern (vgl.)

4 Bennis et al. 1985; Steinle 1985; Boditch/Buono 1997). Obwohl in der Literatur keine eindeutige und allgemein akzeptierte Definition des Begriffes existiert (vgl. Cap Gemini Ernst & Young 2003), handelt es sich beim Change Management um einen Ansatz, der letztlich in der Konsequenz beinhaltet, was durch den Begriff ausgesagt wird (vgl. Doppler/Lauterburg 2002). Damit verbindet das Change Management in seinem Kern zwei wesentliche Grundorientierungen: 1. In seiner Change -Orientierung fokussiert es auf die Ver nderung konkreter Bestandteile in Unternehmen wie Strukturen, Systeme, Strategien, Menschen, Prozesse, Kulturen, Wissen und Abl ufe. 2. In seiner Management-Orientierung erf llt es unternehmerische F hrungs-funktionen unter Verwendung von Ma nahmen zur ganzheitlichen Planung , Steuerung und Kontrolle von Ver nderungen.

5 Je nach Zielsetzung der intendierten Ver nderung und je nach Gewichtung der verschiedenen Grundorientierungen stehen einzelne Aspekte verst rkt im Vordergrund, wobei sich Facetten und Auspr gungen von Change Management- Strategien identifizieren lassen. Folgende Tabelle legt die Eckpfeiler und Extrempunkte einer Change Management-Landkarte fest, innerhalb derer Change Management Strategien entwickelt und formuliert werden k nnen (vgl. Abbildung 1): FokusPlanungsrichtungAusma des WandelIntentionIntensit tAusl serStrategiekriterienEbenenBeeinflussung smethodikZielspanneWeiche FaktorenBottom-up-PlanungWandel 1. Ordnung (Organisationsentwickung)GeplantRevoluti on r ( Bombenwurf )Intern induziertOrganisation (Strategisch)Empirisch-rational berlebenHarte FaktorenTop-down-PlanungWandel 2. Ordnung ( Organisationale Transformation )UngeplantEvolution r ( graduelle Entwicklung )Extern induziertIndividuum (Operativ)Macht- und zwangbasiertMarktf hrerschaftO zO O O OO O zO O OO O O zO OzO O O O OO zO O O OO O O O O zFacetten und Auspr gungenO O zO O OO zO O O OO O O O O zFokusPlanungsrichtungAusma des WandelIntentionIntensit tAusl serStrategiekriterienEbenenBeeinflussung smethodikZielspanneWeiche FaktorenBottom-up-PlanungWandel 1.

6 Ordnung (Organisationsentwickung)GeplantRevoluti on r ( Bombenwurf )Intern induziertOrganisation (Strategisch)Empirisch-rational berlebenHarte FaktorenTop-down-PlanungWandel 2. Ordnung ( Organisationale Transformation )UngeplantEvolution r ( graduelle Entwicklung )Extern induziertIndividuum (Operativ)Macht- und zwangbasiertMarktf hrerschaftO zO O O OO O zO O OO O O zO OzO O O O OO zO O O OO O O O O zFacetten und Auspr gungenO O zO O OO zO O O OO O O O O zO zO O O OO O zO O OO O O zO OzO O O O OO zO O O OO O O O O zFacetten und Auspr gungenO O zO O OO zO O O OO O O O O z Abbildung 1: Facetten, Auspr gungen und Strategienkriterien einer Change Management-Strategie (basierend auf Steinmann/Schrey gg 1997; Scholz 2000b; Staehle 1999.)

7 Doppler/Lauterburg 2002) Obwohl das Change Management einer Vielzahl von Zielen dient, lassen sich diese auf einen prim ren Fokus zur ckf hren, n mlich die Sicherstellung, dass neue Strategien und Strukturen initiiert und nachhaltig umgesetzt werden. Dies erscheint auf den ersten Blick leichter als es tats chlich ist, denn es geht nicht um die Entwicklung eines marketingwirksamen sch n klingenden Konzeptes, sondern um Grund-orientierung CM-Landkarte Vollst ndige Planung und Umsetzung von Change Management mit dem W5-Modell PPMB Prozess- und Projekt-Management Beratung Dr. Schmidt GmbH Seite 3 einen erfolgs- und akzeptanzorientierten Umsetzungsprozess bei dem die Managementaufgaben u erst komplex und vielschichtig sind (vgl.

8 B ning/Fritschle 1997). Die Kunst, in einem nicht beherrschbaren Feld kalkulierbare Wirkungen zu erzielen (vgl. Mezias/Glynn 1993), wird meist untersch tzt. Change Management erfordert deshalb eine multidimensionale Betrachtungsweise, die es versteht, verschiedene Ebenen und Perspektiven des Wandels zu ber cksichtigen und zu harmonisieren. Grundlegende Dimensionen Um seine zentralen Ziele und Aufgaben zu erf llen, muss Change Management innerhalb verschiedener Gestaltungsdimensionen agieren (vgl. Abbildung 2). Diese sind in ihrer Bedeutung gleichrangig anzusehen und m ssen bereits bei der Initiierung von Change Management-Projekten unterschieden werden (vgl. Al-Ani/Ka ner 2000). Leistungs-DimensionOrganisatorische-Dime nsionF hrungs-DimensionMitarbeiter- PPMB GmbH 2005 Leistungs-DimensionOrganisatorische-Dime nsionF hrungs-DimensionMitarbeiter- PPMB GmbH 2005 Abbildung 2: Grundlegende Dimensionen der Ver nderung In den sechs Dimensionen gibt es verschiedene Aktivit ten und Abl ufe, die aufeinander abgestimmt und miteinander in Einklang gebracht werden m ssen: 1.

9 Die Prozess-Dimension fokussiert auf die Ver nderung und Optimierung beste-hender Prozesse, auf die Einf hrung neuer Prozesse und/oder auf die Entfer-nung von obsoleten Prozessen. 2. Die Leistungs-Dimension strebt die Anpassung, Weiterentwicklung oder Abl -sung bestehender Produkte oder Leistungen an. Sie basiert auf einer expliziten Markt- und Kundenorientierung mit dem Ziel Gewinne, Marktanteile und Wettbe-werbsf higkeiten zu verbessern. 6 Dimensionendes CM Vollst ndige Planung und Umsetzung von Change Management mit dem W5-Modell PPMB Prozess- und Projekt-Management Beratung Dr. Schmidt GmbH Seite 4 3. Die Organisatorische-Dimension konzentriert sich auf die Ver nderung von Organisationseinheiten, Rollen beziehungsweise Funktionen, Zust ndigkeiten sowie Berichtswegen.

10 In dieser Dimension werden Mitarbeiterzuordnungen fest-gelegt, Zusammenlegungen und Aufspaltungen von Teams und Abteilungen vorgenommen sowie die Organisationskultur und Verantwortlichkeiten ver ndert. 4. Die F hrungs-Dimension hat den Ab- beziehungsweise Aufbau von Manage-mentebenen und die Ver nderung von F hrungskulturen, F hrungsspannen, F hrungskompetenzen und Entscheidungshierarchien im Fokus. 5. Die Mitarbeiter-Dimension konzentriert sich auf die Entwicklung neuer F hig-keiten und Ver nderung von Verhaltenweisen, Einstellungen sowie den Aufbau und Abbau von Mitarbeitern und die Ver nderung von Entscheidungsspiel-r umen. Zentraler Bestandteil dieser Dimension ist dabei die Kommunikation, die auf die Ver nderung, Optimierung und Nutzung von Informations- und Kommuni-kationswegen fokussiert. 6. Die Technik/Infrastruktur-Dimension bezieht sich auf die Ver nderung bestehender Systeme als auch auf den Wegfall beziehungsweise die Einf hrung neuer Systeme.