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1 Cuadernos Gesti n Sanitaria N mero 1 La innovaci n en la gesti n de las organizaciones sanitarias FUNDACI N GASPAR CASAL 1st ed. ISBN - 978-84-606-8593-7 M-17946-2015 1 LA INNOVACI N EN LA GESTI N DE LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS Autores: Pedro Garc a Fern ndez, ingeniero industrial, Profesor MADS, Universitat Pomeu Fabra y Fundaci n Gaspar Casal Mar a Luisa Mart n del Burgo Carrero, economista, Profesora MADS, Universitat Pomeu Fabra y Fundaci n Gaspar Casal Direcci n: Juan E. del Llano Se ar s, m dico, Profesor MADS, Universitat Pomeu Fabra y Fundaci n Gaspar Casal Madrid, 10 Abril 2015 2 NDICE 1. INTRODUCCI N 2. LA INNOVACI N EN LAS ORGANIZACIONES: LA GESTI N DEL CAMBIO 3. ANTECENDENTES HIST RICOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA SANIDAD ESPA OLA Ley Sobre el Servicio General de Sanidad de 28 de Noviembre de 1855 Ley de Accidentes de Trabajo de 30 de enero de 1900 Ley de 25 de noviembre de 1944, de Bases de Sanidad Nacional Ley de 28 de Diciembre de 1963, sobre Bases de la Seguridad Social Decreto 2065/1974, de 30 de mayo por el que se aprueba el texto refundido de la Ley General de la Seguridad Social Transici n a la Ley General de Sanidad Ley General de Sanidad, marco legal del actual Sistema Nacional de Salud Informe de la Comisi n de Evaluaci n y An lisis del SNS (Informe Abril) 4.

2 INNOVACI N EN LOS MODELOS DE ORGANIZACI N DE SERVICIOS Organizaci n Vertical Vs Horizontal Organizaci n vertical Organizaci n horizontal El modelo poblacional como factor determinante en el establecimiento de la organizaci n horizontal frente a la vertical Ejemplos de Organizaci n Horizontal El Hospital Universitario Cl nic de Barcelona Las Organizaciones Sanitarias Integradas (OSSIS): El caso del Pa s Vasco Las Unidades de Gesti n Cl nica Gesti n Cl nica en Atenci n Primaria. Servicio Andaluz de Salud: "Haciendo Gesti n Cl nica en Atenci n Primaria" Gesti n directa vs gesti n indirecta Conceptos b sicos: gesti n directa, gesti n indirecta, externalizaci n Claves estrat gicas en la externalizaci n de los servicios sanitarios Ejemplos de Externalizaci n Colaboraci n P blico Privada en la gesti n de centros sanitarios Colaboraci n P blico Privada en la gesti n de los servicios no sanitarios Innovaci n organizativa en atenci n primaria a trav s de la gesti n indirecta.

3 El caso de las EBAS catalanas Alianzas Estrat gicas 3 Conceptos b sicos Ejemplos de Alianzas Estrat gicas Hospital del Mar y el Hospital de Sant Pau Fundaci n Hospital l Esperit Sant 5. COMPONENTES CLAVES DE LA ORGANIZACI N Los recursos humanos Conceptos b sicos Ejemplos de Desarrollo de Carrera Profesional Hospital General Universitario Gregorio Mara n. L'Hospital Cl nic de Barcelona La tecnolog a Conceptos b sicos Ejemplos de Estrategias Tecnol gicas Organizaciones Sanitarias Integradas: Modelos Organizativos y Alianzas Estrat gicas con el Entorno Hospital Sant Joan de D u. El hospital L quido Innovaci n, Tecnolog a y Farmacia. Acuerdos de Riesgo Compartido. Los Recursos Econ micos El gasto sanitario Ejemplo de An lisis Micro de Estrategia de Gesti n Econ mica: Hospital Universitario Doce de Octubre 6. CONCLUSIONES 7.

4 BIBLIOGRAF A 4 1. INTRODUCCI N Los directivos de las organizaciones sanitarias espa olas se encuentran ubicados actualmente en un escenario de cambio y tendencias sin precedentes. La mayor demanda de prestaciones sanitarias asociadas al envejecimiento de la poblaci n, el desarrollo de nuevas tecnolog as diagn sticas y terap uticas, as como la mayor exigencia de incrementos en la calidad de vida por parte de los ciudadanos, son, entre otros, elementos generadores de tensiones presupuestarias y desequilibrios funcionales considerables; fruto de ello, se puede hoy observar un entorno en el que los cambios organizativos son no s lo deseables, sino imprescindibles, cuando no la consecuencia pr cticamente "determinista" de las fuerzas operantes. El presente trabajo plantea cuestiones generales en torno a innovaci n organizativa en el sistema sanitario espa ol, sin establecer soluciones cerradas sobre la mayor o menor idoneidad de los distintos modelos organizativos adoptados a lo largo de la evoluci n del mismo.

5 Porque la pretensi n principal del texto es tratar las cuestiones claves de la innovaci n desde un enfoque pr ctico, brindando, a partir de una previa exposici n te rica de conceptos, una serie de consideraciones tiles a la hora de tomar decisiones ante determinados escenarios. Algunos ejemplos asociados a los conceptos expuestos complementan las diferentes secciones que componen el trabajo. A pesar de la miscel nea de reas abordadas que el lector va a ir descubriendo, existe un hilo conductor en el trabajo, a modo de "tema central", en el que se plantea de forma reiterada, aunque no siempre claramente expl cita, c mo la innovaci n en las organizaciones genera en muchas ocasiones resistencias por parte de algunos de los actores implicados en las secuencias del proceso innovador, lo cual constituye un elemento de distorsi n en dicho proceso.

6 El gestor ha de afrontar, no s lo el cambio "per s ", sino la gesti n de las reacciones que tal cambio produce. As , la l gica final en torno a "qu camino elegir y por qu ", es fruto de un conjunto de elementos que van m s all de cuestiones exclusivamente t cnicas. 5 2. LA INNOVACI N EN LAS ORGANIZACIONES: LA GESTI N DEL CAMBIO El diccionario de la Real Academia de la Lengua define el t rmino de innovaci n como Acci n o efecto de mudar o alterar las cosas introduciendo novedades y en una segunda acepci n como creaci n o modificaci n de un producto o servicio y su introducci n en un mercado . Una definici n m s adecuada al tipo de innovaci n que se aborda en el mbito organizativo a nivel sanitario es la que ofrecen Michael A. West y James L. Farr (1990) [1]: "Innovaci n es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intenci n de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en su conjunto.

7 El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar alg n cambio discernible o reto en el statu quo." Es decir, que, cuando se habla de innovaci n organizativa en una estructura, se ha de tener presente que para generar innovaci n- sobre todo en las organizaciones sanitarias y dadas sus particularidades- se necesita que las ideas que quieren ser implementadas generen valor a adido; pero adem s es preciso que se produzcan cambios en los paradigmas establecidos, entendiendo estos ltimos como aquellas experiencias, creencias y valores que afectan la forma con que los individuos perciben la realidad y la forma en que responden a esa percepci n. Y m s importante a n, hay que asumir que se han de producir cambios en las situaciones en las que algunas de las partes implicadas, o todas ellas, se hallan en equilibrio.

8 Atendiendo a la tipolog a de la innovaci n [2] se puede distinguir entre la innovaci n en productos / servicios, procesos, organizaci n y mercado (tabla 1). Sea cual sea la tipolog a de la innovaci n, esta puede ser disruptiva (se produce un cambio de forma brusca) o incremental (se introducen ligeros cambios sobre los elementos existentes). En todos los casos, el fruto de la innovaci n en el mercado sanitario deber a ser el incremento en la eficiencia del sistema. TIPOLOG A DE INNOVACI N CARACTER STICAS Producto / Servicio Cambios o mejoras en las caracter sticas que difieren sustancialmente del producto / servicio previo, aportando valor a sus usuarios. Proceso Utilizaci n de nuevos m todos o procedimientos, que entra en cambios en las formas de trabajo individual o colectivo, o transformaciones en la organizaci n de la producci n o 6 modificaciones en la provisi n de servicios, reformando las propias actividades y/o las competencias profesionales.

9 Organizaci n Transformaciones de las organizaciones y/o de los modelos de gesti n para obtener mejoras en productividad, eficiencia y calidad. Mercado Versatilidad en el posicionamiento estrat gico de los productos / servicios para facilitar su visibilidad, diferenciaci n, alcance e impacto. Tabla 1. Segmentaci n de la innovaci n en la gesti n. Elaboraci n propia. Dado que la disrupci n afecta sist micamente a buena parte de los integrantes de la organizaci n, la innovaci n producida de esta manera tiene un potencial desestabilizador que supone un desaf o para la gesti n del cambio y una resistencia en las propias instituciones, en los reguladores, en las empresas sanitarias, en las corporaciones profesionales y en la industria del sector sanitario. As , parece razonable pensar que la innovaci n en materia organizativa ha de estar enfocada bajo el prisma de la estrategia de modulaci n del cambio y teniendo muy en cuenta que el xito depender de los comportamientos y acciones que se suponga van a emprender los stakeholder1 de la organizaci n (figura 1).

10 Figura 1. Actitud y percepci n del cambio. Elaboraci n propia 1 Stakeholder es toda persona individual, grupo, organizaci n o similar, de car cter p blico o privado, capaz de afectar con sus acciones la estrategia de una organizaci n concreta, o que puede verse afectado por las decisiones tomadas por esta ltima. 7 Porque el cambio como diferencia entre dos hechos objetivos (ruptura del statu quo), supone, para casi todos, abandonar o al menos modificar una zona de confort y un miedo al fracaso, al rechazo y/o a la p rdida de poder. En esta situaci n, las innovaciones organizativas han de monitorizarse para dise ar y reconducir el camino ptimo hacia la aceptaci n del cambio, controlando los hitos de la actitud ante el mismo (figura 2), y percibiendo la posici n en el mapa de stakeholders (figura 3).