CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA …

1 1 CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA MIDIENDO EL SERVICIO AL CLIENTE CON INTELIGENCIA EMOCIONAL El agua que hed a a azufre era la maldici n de Joban Kosan, una empresa minera japonesa que afrontaba la extinci n durante la d cada de 1960. El agua burbujeaba bajo gran parte de la tierra propiedad de la compa a, inundaba las galer as de la mina y formaba m viles estanques amarillos. El carb n ya no era un mineral rentable, y Joban, al borde de la quiebra, deseaba usar la enorme extensi n de tierra con otros fines. Pero, qu pod a hacer con el agua impregnada de azufre? El olor del azufre no expulsar a tambi n a otros usuarios del lugar? Y qu hacer con los trabajadores de la mina de carb n? Entonces, alguien tuvo un toque de genialidad. No nos desembaracemos del agua, us mosla. En la actualidad Joban es famoso, no por sus minas de carb n (abandonadas hace mucho tiempo) sino como un agradable lugar de descanso caracterizado, s , por las fuentes termales de azufre.

2 La Joban Spa Resort Hawaiian, a pocas horas de Tokio, es un lugar muy peculiar. Es la principal fuente de ganancias de la Joban Kosan, ahora diversificada, y practica un g nero muy peculiar de administraci n basada en hechos . Valora y utiliza constantemente la informaci n extra da de un programa integral de medici n detallada que, por lo que se sabe, es quiz nico en la industria de servicios. El gerente general del centro de vacaciones es un ex minero del carb n; la persona responsable de la calidad proviene de una fundici n anexa. Qu pod an saber estos hombres de un centro de descanso? Mucho, por lo que pude comprobar. Visit en 1993 la Joban Spa Resort Hawaiian en las monta as de Honshu. Y pronto comprend que Joban sabe: 1) c mo enterarse de lo que desean los hu spedes, y 2) c mo suministrarles lo que piden. De hecho, en 1989 el lugar, que recluta su clientela de la clase media japonesa, se convirti en la primera empresa en su industria que conquist el prestigioso Premio Deming por el Control de la Calidad.

3 3) Susumu Yamada es el jefe de la Oficina de Promoci n de la Calidad de la compa a, y fue gerente de calidad de la filial de Joban que produce fundiciones de metal. Cree que el procedimiento para saber lo que los clientes desean y luego satisfacerlos en un hotel de descanso es casi exclusivamente igual al que se usa para saber lo que los clientes desean y suministrarlo en la fundici n de metal. 2 Los expertos en calidad de Joban distinguen entre la calidad f sica y la calidad mental . La calidad f sica es esencialmente lo que he llamado calidad del producto -es decir, lo que uno recibe. La calidad mental es esencialmente lo que puede llamar calidad del servicio -es decir, c mo lo recibe. Yamada afirma que las industrias del servicio tienen que atribuir m s importancia a la calidad mental . Pero por lo dem s, el procedimiento para satisfacer a los clientes exhibe una sorprendente semejanza en una empresa manufacturera y en una compa a de servicios.

4 Joban mide todo : Ha recogido en video tape la cara de las personas que forman fila para ingresar en el hotel, con el fin de determinar cu nto esperar n antes de comenzar a irritarse. Despu s, ha definido normas y procedimientos que impiden que jam s deban esperar tanto. Ha analizado minuciosamente el nivel y el tipo de m sica de fondo que agrada a los clientes, y es exactamente lo que suministra. Ha creado C rculos de Calidad -peque os grupos de resoluci n de problemas- con la participaci n de todos, desde los empleados de la recepci n a los bailarines del club nocturno. Les ha ense ado a medir cada acto, para garantizar que suministren a los clientes lo que stos desean. Y lo hacen. *(Richard Whiteley, The Customer-Driven Company). 3 LAS ARTES DE LA INFLUENCIA La fusi n de Salomon Brothers y Smith Barney cre una de las firmas financieras m s grandes del mundo. A las pocas semanas del anuncio se realizaron una serie de reuniones en ambas firmas, para resolver c mo har an esos dos peso-pesados para convertirse en un solo gigante.

5 Como suele suceder en esos CASOS , centenares de trabajadores perder an sus empleos, pues hab a muchas funciones repetidas en ambas compa as. Pero, c mo se puede dar esa noticia sin empeorar una realidad ya preocupante ? Un jefe departamental lo hizo de la peor manera posible. Pronunci un discurso l gubre, casi amenazante, en el que esencialmente dijo : No s qu voy a hacer, pero no esperen que sea amable con ustedes. Tengo que despedir a la mitad de la gente y no estoy muy seguro de c mo tomar esa decisi n. Me gustar a que cada uno me dijera sus antecedentes y su preparaci n, a fin de comenzar . Su colega de la otra compa a lo hizo mucho mejor. Su mensaje fue animoso: Creemos que esta nueva empresa ser una estimulante plataforma para nuestro trabajo, y tenemos la bendici n de contar con personas talentosas en ambas organizaciones. Tomaremos las decisiones tan de prisa como se pueda, pero no sin asegurarnos de haber reunido informaci n suficiente para ser justos.

6 Los mantendremos informados acerca de la marcha de las cosas. Y para decidir tomaremos en cuenta los datos de desempe o objetivo, las aptitudes cualitativas y el trabajo en equipo . Los del segundo grupo, seg n dijo Mark Loehr, director gerente de Salomon Smith Barney, produjeron m s, pues estaban entusiasmados por las posibilidades. Y sab an que, aun si terminaban despedidos, la decisi n ser a justa . Pero en el primer grupo todos carec an de Motivaci n. Oyeron decir: No se me ha tratado con justicia , y eso provoc un ataque colectivo de am gdala. Estaban amargados, desmoralizados. La gente dec a: Ni siquiera s si quiero seguir trabajando para este idiota, mucho menos para la empresa . Los buscadores de talentos se pusieron en contacto con la gente y se llevaron a algunos de los mejores de ese grupo, pero a ninguno del otro . El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas.

7 Ambos jefes departamentales eran influyentes en este sentido, pero de maneras opuestas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyecci n de 4se ales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un p blico. En pocas palabras, los convierte en l deres. ( La INTELIGENCIA EMOCIONAL en la Empresa, Daniel Goleman) EL VALOR EMOCIONAL DE LA CREATIVIDAD Levi Strauss, el enorme fabricante de prendas, se enfrentaba a un dilema con los dos subcontratistas de costureros de Bangla Desh, que estaban utilizando mano de obra infantil. Los activistas internacionales de los derechos humanos presionaban a Levi para que no siguiera permitiendo la contrataci n de menores de edad. Pero los investigadores de la empresa descubrieron que, si los ni os perd an el empleo, se ver an empobrecidos y probablemente impulsados a la prostituci n. Era menester despedirlos, tomando una posici n contra la exploraci n infantil?

8 O conservarlos para protegerlos de un destino peor? La soluci n creativa: ni una cosa ni la otra. Levi Strauss decidi mantenerles el sueldo mientras asist an a la escuela y reincorporarlos a los catorce a os, la edad de la madurez en ese pa s. Esa innovadora respuesta ofrece un modelo de pensamiento creativo para las multinacionales que quieren mostrarse responsables en lo social. Una soluci n tan original exige concebir ideas que, a primera vista, pueden parecer demasiado radicales o arriesgadas, con el valor de llevarlas a cabo. (Stratford Sherman, Levi s : As Ye Sew, So Shall Ye Reap , FORTUNE, 12/05/1997). 5 LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RESULTADOS POSITIVOS He aqu un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempe el mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.

9 Grinstein, abogado de profesi n, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinaci n EMOCIONAL para persuadir. Cuando asumi la direcci n de Western Airlines, en 1985, la compa a estaba en dificultades; l pas cientos de horas en peque as cabinas de vuelo, detr s de los mostradores y en los dep sitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados. La afinidad que construy entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, l s lo les prometi una compa a solvente, de la que ellos tendr an una mayor porci n. Con esas concesiones en la mano, Western Airlines aterriz s lidamente en cifras positivas; pasados apenas dos a os, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de d lares. En 1987 asumi la direcci n de Burlington Northern, otra compa a que daba p rdidas, y nuevamente puso a funcionar su magia interpersonal.

10 Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con l, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viaj por los distintos ramales y dialog con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos. Un ntimo amigo de Grinstein coment de ese estilo gerencial : Para ser duro no hace falta ser un cretino . Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir l, con millones de d lares en deudas, Grinstein invirti la situaci n. Y en 1995, cuando Bulington Northern compr la Santa Fe Pacific, cre la red ferroviaria m s grande de los Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del m ximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compa a estaba disfrutando de un r cord de utilidades. Allen hab a ascendido por el escalaf n hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando l se hizo cargo del tim n se estaba desregulando el tr fico a reo.