Reclutamiento y Selección por Competencias - …

1 M ster en Gesti n Estrat gica de Recursos Humanos (2007) 1 Reclutamiento y Selecci n por Competencias Fernando Corral Reclutamiento y Selecci n por Competencias Documentaci n Profesor: Fernando Corral EOI- UCAB, Caracas- Venezuela, 2007 M ster en Gesti n Estrat gica de Recursos Humanos (2007) 2 Reclutamiento y Selecci n por Competencias Fernando Corral Contenidos 1. Prop sito estrat gico de la selecci n de personas en una organizaci n Importancia de la selecci n como factor de xito para una empresa Estrategia de la empresa, de recursos humanos y de selecci n La selecci n y sus interconexiones con otros procesos de gesti n de personas 2. El proceso de Reclutamiento y selecci n Descripci n general de un proceso, roles y m tricas para una selecci n eficaz Estrategias de marketing para aumentar la capacidad de atraer talento, employer of choice Definici n de los requisitos de selecci n: valores, perfiles puesto-persona, criterios generales Estrategias y m todos de Reclutamiento para generar solicitudes M todos de preselecci n para obtener candidatos M todos de selecci n, evaluaci n y toma de decisiones para decidir finalistas La oferta y contrataci n La acogida e inducci n El seguimiento del nuevo empleado 3.

2 Sistema de selecci n basado en Competencias Errores frecuentes en la selecci n de personas Estrategias adecuadas para una selecci n eficaz La gesti n por Competencias aplicada a la selecci n: Competencias y comportamientos T cnicas y habilidades para una entrevista basada en Competencias (behavioral interview) Desarrollo y utilizaci n eficaz de una gu a de entrevista Pr ctica de t cnica de preguntas para obtener ejemplos de comportamiento del candidato Toma de notas durante la entrevista T cnicas para mantener la autoestima del candidato Control del ritmo de la entrevista Otras pruebas de selecci n basadas en Competencias : din micas de grupo, simulaciones, assessment centres Toma de decisiones de selecci n: evaluaci n, intercambio organizado de datos 4. Retos, oportunidades y tendencias de selecci n en los nuevos entornos organizativos Retos y oportunidades de la selecci n en los nuevos entornos organizativos Tendencias principales en el mbito del Reclutamiento y la selecci n, e-recruiting, job boards, resume builders, video-interviewing, headhunters/outplacers, foros de Reclutamiento sectoriales, campus recruiting Consideraciones y conclusiones M ster en Gesti n Estrat gica de Recursos Humanos (2007) 3 Reclutamiento y Selecci n por Competencias Fernando Corral 1.

3 Prop sito estrat gico de la selecci n de personas en una organizaci n Las organizaciones creen que las personas son su mejor diferenciador, son el negocio. Pero muchas est n fallando a la hora de hacer de esta potente creencia una realidad. La escasez de talento cualificado derivada de la explosi n de los avances tecnol gicos est exigiendo enfoques m s detallados y anal ticos a las t cnicas de recursos humanos que contribuyen a gestionar la oferta y demanda del mercado de trabajo. El desaf o m s importante es identificar: Qu personas pueden hoy y ma ana rendir mejor D nde encontrar los conocimientos y habilidades requeridos m s r pidamente El talento actual y el desarrollable del capital humano existente para servir a los requerimientos del empleador Un proceso de Reclutamiento y selecci n eficaz es clave para el xito en los negocios.

4 Las estrategias de negocio las implementan las personas. Sin el talento adecuado dif cilmente se puede liderar una organizaci n hacia la misi n pretendida. Muchos gerentes han experimentado las consecuencias de una mala decisi n de selecci n. Efectos que se reflejan no s lo en el coste econ mico, sino tambi n en sus efectos secundarios de tipo psicol gico, motivaci n del equipo o inseguridad para el siguiente proceso. Seguramente desde hace a os se han ejercido criterios de selecci n de personas para ocupar puestos relevantes en la vida p blica y privada de la sociedad en los que, el conocimiento de la m sica, el manejo del arco, la equitaci n, el dominio de la escritura y la aritm tica, ritos y ceremonias, determinaban qu personas eran las m s aptas para ocupar determinados puestos. Conocimientos que, con el paso del tiempo, se han ido modificando en funci n de las habilidades que cada puesto ha ido requiriendo a lo largo de la historia de la humanidad.

5 Centr ndonos en el momento actual, cuando hablamos de selecci n de personas , nos referimos al conjunto de actividades encaminadas a la recogida de datos relevantes, intercambio de informaci n y subsiguiente evaluaci n de la idoneidad de los candidatos aspirantes a los puestos de trabajo a cubrir. Ello va a implicar un an lisis cuidadoso sobre la adecuaci n de la persona al puesto para el que se va a seleccionar. Importancia de la selecci n como factor de xito para una empresa Todos los gerentes quieren tener xito. Para ello han de seleccionar primero empleados capaces. Luego, entrenarlos, liderarlos, gestionar su desempe o, crear un entorno de trabajo atractivo y asegurarse de que reciben una compensaci n adecuada. Todo estas responsabilidades son muy importantes, pero todo fallar si no se da bien el primer paso. Ning n programa formativo va a superar todas las limitaciones que algunos empleados traen consigo al puesto o a la empresa.

6 La formaci n puede enmendar o disfrazar alguna de las deficiencias, pero no puede hacer mucho m s. Algunos empleados no llegar n al nivel de eficacia requerido, se les d la formaci n que se les d . Ninguna cantidad de liderazgo o de habilidad gerencial puede sacar un ganador de un perdedor . La utilizaci n eficaz del liderazgo o de habilidades gerenciales puede como mucho elevar el rendimiento de un empleado que est ligeramente por debajo de la media a un nivel satisfactorio. Unas asignaciones M ster en Gesti n Estrat gica de Recursos Humanos (2007) 4 Reclutamiento y Selecci n por Competencias Fernando Corral cuidadosas de puestos y un feedback constante pueden ayudar a las personas a sacar lo mejor de las habilidades que traen a la organizaci n. Pero hay l mites en lo que se puede conseguir. El primer paso para mantener una organizaci n productiva es contratar a personas de alta calidad.

7 La buena selecci n de profesionales aporta numerosas ventajas al gerente, y a la organizaci n. Por ejemplo: o Mejores resultados: El empleado m s productivo normalmente es el doble de productivo que el menos productivo. Efectivamente el gerente y la organizaci n se benefician cuando se contratan empleados altamente productivos. o Menor tiempo de entrenamiento: Como la formaci n se est haciendo cada vez m s complicada y cara, la velocidad a la que un individuo puede aprender un nuevo trabajo se vuelve m s importante. Algunas personas se hacen con las nuevas tareas r pidamente, y se hacen productivos mucho m s velozmente que otros. Las organizaciones y los empleados se benefician, cuando nuevos empleados alcanzan los requisitos de productividad m nimos en el periodo m s corto posible. o Mejor utilizaci n del entrenamiento y coaching proporcionados por el jefe.

8 El jefe a menudo dedica mucho tiempo a que los empleados con bajo rendimiento alcancen niveles de desempe o m nimos. Cuando todos los miembros de un equipo de trabajo alcanzan los niveles de desempe o m nimos, el gerente puede entonces dedicar el tiempo a conseguir que varios empleados puedan alcanzar las cotas m s altas de productividad. La mayor a de los gerentes prefieren utilizar el tiempo con estos ltimos. Efectivamente, la organizaci n se beneficia teniendo empleados con m s talento. Pero los empleados tambi n se benefician. Las personas que trabajan a niveles significativamente por encima de lo m nimamente requerido tienen mayor sensaci n de logro, autoestima y son normalmente mejor recompensados. o Menor rotaci n. Muchas organizaciones no se dan cuenta de los costes reales que conlleva contratar y formar a un nuevo empleado.

9 Deben considerarse varios tipos de gastos, incluyendo el tiempo de los especialistas de Recursos Humanos y directivos, los anuncios, los problemas de operaci n sin el empleado en la posici n (trabajo extra de otros empleados, p rdida de ventas, servicio de baja calidad al cliente), formaci n, y menor productividad durante el periodo de incorporaci n. o M s tiempo para dirigir. Adem s de formar, un gerente debe planificar, organizar y controlar los diferentes elementos de su responsabilidad. Esto se vuelve m s dif cil cuando tiene que gastar mucho tiempo apagando fuegos provocados por empleados poco competentes. Los gerentes normalmente dedican el 60 por ciento de su tiempo tratando asuntos que tienen que ver con el 5 el 10 por ciento de las personas de sus equipos. Algunos problemas siempre ocurrir n. Pero la mayor a de los gerentes sue an probablemente con cu nto podr an lograr si tuvieran menos empleados poco competentes.

10 Muchas organizaciones no est n eligiendo profesionales con las habilidades, el inter s y la motivaci n requeridos. Y muchas personas est n tomando decisiones equivocadas acerca del tipo de trabajo que desear an y de la atm sfera laboral que mejor les encaja. Estas selecciones y decisiones de colocaci n se est n haciendo en base a prueba y error . Se est n cometiendo errores en ambos lados. La responsabilidad de mejorar en los procedimientos de selecci n recae parcialmente en el departamento de Recursos Humanos. Pero en gran parte, es responsabilidad del gerente que contrata. En las nuevas organizaciones, la labor de Recursos Humanos suele ser una tarea compartida, por su car cter estrat gico. De este modo, las decisiones de selecci n suelen ser competencia del manager de l nea, reservando la tarea de facilitar estas decisiones a los profesionales de Recursos Humanos, ya sea ayudando en la obtenci n y criba de candidatos, proponiendo m todos sistem ticos para evaluar a los candidatos o mejorando las decisiones de contrataci n y los procesos de introducci n y acogida.