LES 100 PREMIERS JOURS DANS UNE NOUVELLE FONCTION …

1 Marc De Wilde 2008 - D autres articles sur et LES 100 PREMIERS JOURS DANS UNE NOUVELLE FONCTION DE LEADERSHIP LES 6 NIVEAUX DE MANAGEMENT Un niveau de management n est pas l autre. De mani re extr me, il est clair que les attentes d une entreprise ne sont pas les m mes vis- -vis de son CEO que vis- -vis d un jeune manager en premi re ligne. Chaque organisation a de nombreux chelons hi rarchiques avec leurs enjeux et cueils sp cifiques. Le Pr. Ram Charan et ses coll gues (1) ont r pertori six niveaux de management bien distincts : manager en premi re ligne, manager de managers, manager fonctionnel, business manager, group manager et CEO. Chaque niveau de management n cessite un set de comp tences, de valeurs et d emploi du temps bien particulier. Je voudrais analyser dans ce document les implications du passage d un niveau de management un autre afin d en tenir compte durant les 100 PREMIERS JOURS d une prise de FONCTION .

2 J ai en effet constat que les individus taient plus ouverts et r ceptifs un changement de posture dans les PREMIERS JOURS d un nouveau mandat ou lorsqu ils taient en difficult . Autant profiter de cette ouverture d esprit d s les PREMIERS NIVEAU 1 - MANAGER EN PREMI RE LIGNE Les jeunes employ s d marrent leur carri re comme contributeurs individuels. Qu ils soient dans une FONCTION de staff ou une FONCTION op rationnelle, leurs comp tences sont essentiellement techniques ou professionnelles. Les contributeurs individuels les plus capables se verront souvent promus un poste de manager en premi re ligne o ils devront manager d autres personnes pour la premi re fois de leur vie. Le passage de contributeur individuel manager n cessite un ajustement important dans l tat d esprit de la personne, ainsi que dans ses comp tences, son emploi du temps et ses valeurs de travail, et ce d s le moment o il accepte sa promotion (2).

3 Etat d esprit : le jeune manager doit passer du je au nous . Comp tences : l expertise technique ou professionnelle doit tre remplac e par des comp tences manag riales (planification, tablissement de budgets, gestion de projets, d finition des r les, s lection de profils, allocation des ressources, gestion de r unions, valuation des collaborateurs, mesures de performance, mise en place de processus, ) et des qualit s de leadership (vision commune, d l gation, motivation, coaching, feedback, gestion de conflits, ). Emploi du temps : le nouveau manager allouera son temps pr parer, planifier, prioriser, suivre, couter, animer, n gocier, communiquer, plut t qu ex cuter lui-m me les t ches. Valeurs de travail : succ s de l quipe et de ses membres plut t que son succ s personnel, porteur de sens, exemplarit , discipline.

4 L enjeu majeur pour le jeune manager sera d accepter que son expertise fonctionnelle et sa ma trise du contenu qualit s qui l ont men sa promotion doivent tre abandonn es et remplac es par des qualit s manag riales, de leadership et de ma trise de processus. NIVEAU 2 - MANAGER DE MANAGERS Lorsque le manager en premi re ligne fait ses preuves et r pond aux attentes de r sultats de sa hi rarchie, il est promu un niveau sup rieur de responsabilit s. Certaines promotions permettent la personne d acc der au poste de manager de managers qui comme son nom l indique oblige l individu g rer un niveau interm diaire entre lui et les contributeurs individuels. Dans beaucoup d organisations occidentales, il s agit du niveau de Senior Manager. Ram Charan estime que malgr les apparences, diriger des managers n cessite un nouveau saut quantique dans la posture du manager tant en termes d tat d esprit, que de comp tences, emploi du temps et valeurs de travail.

5 Etat d esprit : le manager de managers doit passer du je m ne une quipe j aide mes managers mener leurs quipes . Comp tences : tant les comp tences manag riales (s lection et formation des managers, responsabilisation des managers, allocation des ressources entre les quipes, gestion des fronti res entre quipes, planification, n gociation et consolidation de budgets, ) que les qualit s de leadership (vision commune, strat gie, alignement, d l gation, motivation, coaching, feedback, travail sur la culture, ) visent aider les managers en premi re ligne monter en puissance. Emploi du temps : le manager de managers allouera son temps cr er un team solide, Marc De Wilde 2008 - D autres articles sur et d velopper le talent manag rial de ses managers, faire en sorte que la vision soit partag e, g rer les fronti res internes et externes, responsabiliser ses managers, plut t qu leur mettre sans arr t la pression pour que le travail soit fait.

6 Valeurs de travail : culture de confiance et de responsabilisation. L enjeu majeur pour le manager de managers sera d accepter que ce n est plus lui qui m ne les quipes produire les r sultats attendus par la hi rarchie mais ses managers et que son r le consiste fournir ces derniers un contexte la fois protecteur et nourricier pour qu ils puissent s acquitter de leur mission dans les meilleures conditions. NIVEAU 3 - MANAGER FONCTIONNEL Il s agit l d une solide promotion. A ce niveau, le manager b n ficie d une forte visibilit et est en contact direct avec le top management. Dans nos organisations, il s agit souvent d un directeur de d partement. Le manager fonctionnel occupe une position strat gique et est g n ralement en charge d un large spectre de domaines d expertise. Certains de ces domaines lui sont d ailleurs trangers car il n a pas eu l occasion de s y familiariser au cours de sa carri re.

7 Voyons en quoi ce niveau n cessite une posture diff rente de celles des deux niveaux pr c dents en termes d tat d esprit, de comp tences, d emploi du temps et de valeurs de travail. Etat d esprit : le manager fonctionnel doit disposer d une bonne maturit de leader et comprendre l impact de sa FONCTION sur les objectifs globaux de l organisation, et ce partir de multiples perspectives. Comp tences : parmi les comp tences essentielles du manager fonctionnel, on retrouve les comp tences strat giques (Quels sont les objectifs strat giques de l organisation ?, En quoi mon d partement contribue l atteinte de ces objectifs ?, Comment faire pour que mon d partement interagisse au mieux avec les autres d partements ?, Comment le pr parer aux enjeux futurs de l organisation ?, ), la capacit rapidement comprendre les donn es nouvelles et complexes et les int grer dans le paysage strat gique, et la capacit communiquer tous les niveaux de l organisation et l ext rieur.

8 Emploi du temps : le manager fonctionnel allouera son temps aligner les actions de son d partement sur la strat gie globale, anticiper les besoins et les obstacles, couter et int grer des cadres de r f rence diff rents. Valeurs de travail : int gration de domaines d expertise diff rents et alignement sur la vision globale. L enjeu majeur pour le manager fonctionnel sera de passer au niveau strat gique et d tre l aise avec la complexit . NIVEAU 4 BUSINESS MANAGER Les business managers sont responsables de toute une business unit, que ce soit un pays ou une ligne de produits, et doivent rendre des comptes tant en termes de chiffres d affaire que de b n fices. Dans beaucoup d organisations, c est le niveau des Country Managers et VP. Le business manager b n ficie g n ralement d une grande autonomie mais doit g rer de lourdes responsabilit s et tre l aise avec la complexit d une organisation.

9 Cela n cessite un changement majeur au niveau de l tat d esprit, des comp tences, de l emploi du temps et des valeurs de travail. Etat d esprit : le business manager doit voluer dans un cadre de r f rence encore plus large et complexe que celui du manager fonctionnel car il int grera l ensemble des fonctions internes l entreprise (R&D, production, marketing, ventes, RH, juridique, compta, audit, ) et interagira davantage avec les parties prenantes ext rieures (clients, fournisseurs, concurrents, syndicats, pouvoirs publics, journalistes, financiers, ). Comp tences : le business manager doit f d rer et faire avancer toutes les composantes d une business unit dans une optique de r sultats. Pour ce faire, il devra sans cesse int grer les aspects strat giques, organisationnels et humains. Emploi du temps : le business manager allouera son temps comprendre les attentes du march , d finir une strat gie ad quate, mettre en place une structure optimale et des processus strat giques fluides, cr er une culture appropri e, Il g rera l quilibre entre les r sultats op rationnels court terme et le positionnement long terme, et l quilibre entre les int r ts de sa propre business unit et ceux de l organisation globale.

10 Valeurs de travail : ouverture, flexibilit , d termination et leadership. L enjeu majeur pour le business manager sera de faire avancer toute son organisation. NIVEAU 5 GROUP MANAGER Ce niveau est subtil et souvent frustrant. Les group managers supervisent plusieurs business managers et n ont que peu de prise sur la r alit des affaires. Ils doivent allouer les ressources entre les business units, g rer une Marc De Wilde 2008 - D autres articles sur et strat gie de portefeuille, et coacher les business managers sans marcher sur leurs plates-bandes. Dans nos organisations, c est le niveau des directeurs de r gion ( EMEA) ou Executive/Senior VP. C est dans leurs rangs que l organisation identifiera les futurs candidats au poste de CEO. Analysons les implications du passage ce niveau en termes d tat d esprit, de comp tences, d emploi du temps et de valeurs de travail.