3. Personalbeschaffung - Christiani Hochschule

1 673. PersonalbeschaffungDie Personalabteilung der K TECH hat zur Aufgabe, drei Facheink ufer mit guter Ausbildung und hervorragenden Erfahrungen zu beschaffen. Neben zahlreichen ande-ren berlegungen m ssen die Beschaffungsinstrumente, also der Weg, ber den die K TECH an brauchbare Bewerber gelangen will, festgelegt werden. Au erdem sind die Auswahlinstrumente festzulegen und vorzubereiten, ber die die K TECH aus der Vielzahl der Bewerbungen die wenigen gut geeigneten Kandidaten und schlie lich die drei einzustellenden Bewerber herausfiltern m chte. Sehr schnell erkennt der Personalleiter Bodo Besser, dass es gro e Schwierigkeiten bereitet, gute Bewerber f r das Unternehmen zu interessieren; dabei stellt sich heraus, dass die K TECH bisher wenig f r die Gestaltung ihres Images am Arbeitsmarkt getan Grundlagen der PersonalbeschaffungDie Personalbeschaffung kn pft an die Personalbedarfsplanung an und f hrt sie PersonalmarketingPersonalbeschaffung wird heute als zweiseitiger Prozess gesehen, als Entscheidung des Unternehmens f r einen Interessenten, bei der als mehr tech-nisch orientiertem Vorgang Beschaffungs- und Entscheidungstechniken eingesetzt werden, Entscheidung des Bewerbers f r ein Unternehmen, die als sozio-psychologischer Vorgang berzeugungstechniken notwendig macht.

2 Gerade dies setzt aber Perso-nalmarketing betrachtet den Bewerber/Mitarbeiter als Kunden , orientiert sich an dessen Bed rfnissen, versucht f r das Problem, das der Bewerber hat und mit der Besetzung der Stelle l sen will, eine L sung zu bieten. Das bedeutet nicht, dass die betriebliche L sung den W nschen des Bewerbers angepasst wird. Vielmehr kommt f r den Fall, dass keine ausdr ckliche L sung gefunden werden kann, eine Einstellung nicht infrage. Die Besonderheit ergibt sich durch die Einbeziehung der Problemstellung des Bewerbers in die Personalbeschaffung PersonalmarketingSteuerung der Personalarbeit berden externen und internen ArbeitsmarktBewerber/Mitarbeiter als KundeAnsatz f r Probleml sungProblem desUnternehmensProblem des Kunden VakanzUnzufriedenheit mit aktueller SituationjaneinProblem wirdgel stAbsage u.

3 Ist deshalbbewerberorientiertes Denken und Besser hat also in der Personalabteilung und im gesamten Unternehmen einen erheblichen Umdenkungsprozess herbeizuf hren, denn bisher wurde Personal-beschaffung nur aus der Sicht des Unternehmens kann nur erfolgreich sein, wenn es das Image des Unternehmens bei den Zielgruppen positiv gestalten kann. Hierzu sind zahlreiche Werbema nahmen, wie z. B. Imageanzeigen, besondere Gestaltung der Stellenanzeigen, Firmenbrosch ren, Firmenveranstaltungen, Pressever ffentlichungen69notwendig. Da das Unternehmen die eigenen Mitarbeiter halten m chte, gelten diese berlegungen auch f r die Personalbetreuung, sodass die Formulierung inbewerber- und mitarbeiterorientiertes Denken und Handelnerweitert werden Ablauf der PersonalbeschaffungDie Personalbeschaffung l uft wie folgt ab: Personalanforderung Erstellung des AnforderungsprofilsKl rung von Modalit tenFestlegung des BeschaffungspotenzialsInterne BeschaffungExterne BeschaffungFestlegung der BeteiligtenBewerberauswahlEinschaltung des Grundlagen der Personalbeschaffung703.

4 Personalanforderung ber die Personalanforderung setzt die Fachabteilung, in der die Vakanz zu beseitigen ist, den Personalbeschaffungsvorgang in Gang. Sie enth lt u. a. die konkrete Aufforde-rung zur Beschaffung, die notwendigen Genehmigungen n chsth herer Vorgesetzter, die wesentlichen Anforderungen, die Kostenstelle und den Termin, zu dem die Stelle besetzt werden AnforderungsprofilAnforderungen sind die Summe der F higkeiten und Belastungen, denen der Stellen-inhaber gerecht werden muss; sie sind stellen- und nicht personenbezogen. Es wird deshalb nicht dargestellt, wie der Mitarbeiter den Anforderungen mit seiner konkreten Leistungsentfaltung Profil enth lt aufgabenorientierte Merkmale (gem. Stellenbeschreibung), pers nlichkeitsorientierte Merkmale, die ber Interviews mit dem Vorgesetzen, dem Vorg nger oder mit Experten eingebracht k nnen als einzelne Merkmale (Kriterien) auf einer Skala (z.)

5 B. von 1 bis 10) dargestellt werden, wobei die Merkmalsauspr gung einer konkreten Aufgaben-stellung auf der Skala festzulegen ist. Werden die konkreten Auspr gungen f r alle Merkmale grafisch miteinander verbunden, entsteht ein Anforderungsprofil; die folgende Darstellung zeigt einen Ausschnitt aus einem Anforderungsprofil f r einen Eink ufer: Auspr gung108642 Markt-kenntnisProdukt-kenntnisSprach-ken ntnisPC-ErfahrungVerhand-lungs-geschickT eam-f hig-keitEinsatz-bereit-schaftKriterienAn forderungenEignung71 Das Profil kann auch als checkliste gef hrt werden, die nur die Anforderungen bein-haltet, die jeweils wesentlich werden dann mit den Qualifikations-(Eignungs-)profilen einzelner Kandidaten verglichen. Dabei sind nur Merkmale aufzunehmen, die auch eindeutig erfassbar und berpr fbar Modalit tenEs sind alle Fragen zu kl ren, die von Interessenten angesprochen werden k nnten, z.

6 B. Ausgestaltung der Arbeit und der Stelle, pers nliche Entwicklung, finanzielle BeschaffungspotenzialDas Beschaffungspotenzial zeigt auf, wo interessierte Bewerber vorzufinden sind und wie sie mobilisierbar sind. Unterschieden wird: BeschaffungspotenzialHerkunftMobilisierb arkeitinternexternoffenlatentverdeckt offenes Beschaffungspotenzial (aktiv Interessierte, die sofort verf gbar sind, z. B. Arbeitslose), latentes Beschaffungspotenzial (aktiv Suchende, die aber nicht sofort verf gbar sind, da Bindung durch ein Arbeitsverh ltnis vorliegt), verdecktes Beschaffungspotenzial (Besch ftigte, deren Ver nderungswille erst erzeugt oder verst rkt werden muss, z. B. durch ein g nstiges Angebot).Die Potenzialeinteilung ist wichtig im Hinblick auf den zielgruppensicheren Einsatz der Grundlagen der Personalbeschaffung723.

7 BeteiligteDie Beteiligten am Auswahlprozess m ssen rechtzeitig festgelegt werden (u. a. der k nftige Vorgesetzte), ebenso ihre Rolle (z. B. wer trifft die Entscheidung?). Die Termine sind abzusprechen. Dazu geh rt auch die rechtzeitige und richtige Einschaltung der anderen Punkte werden im Weiteren Innerbetriebliche M glichkeiten der PersonalbeschaffungDer innerbetriebliche Weg der Personalbeschaffung ist in den letzten Jahren immer st rker in den Vordergrund getreten, und zwar nicht nur in Unternehmen mit r ckl ufiger Belegschaft. So wird auch die K TECH zun chst versuchen, den einfacheren Weg der innerbetrieblichen Stellenbesetzung zu M glichkeiten der internen StellenbesetzungInnerbetriebliche PersonalbeschaffungInterne Stellen-ausschreibungUmsetzung/Versetzun gSystematische Personal-entwicklungOhne PersonalbewegungMit Interne StellenausschreibungBei der internen Stellenausschreibung als Hauptfall werden die Mitarbeiter durch Aus-h nge am schwarzen Brett, Rundschreiben, Intranet u.

8 A. auf die zu besetzenden Stellen aufmerksam gemacht. Das Formular ist hnlich der Stellenanzeige zur innerbetrieblichen StellenausschreibungInterne Stellenausschreibung besetzende Stelle:Bereich/Abteilung:Aufgabengebiet: Voraussetzungen:Eingruppierung:Interessi erte Mitarbeiter senden ihre schriftliche Kurzbewerbung bis zum .. an die Perso-nalabteilung (Frau/Herr ..).Datum:UnterschriftPersonalbteilung:A ushang bis:Interessenten werden gebeten, sich binnen einer bestimmten Frist (meistens 2 Wo-chen) mit den erforderlichen Unterlagen (soweit diese nicht schon vorliegen) bei der Personalabteilung zu bewerben. Gleichzeitig kann der Arbeitgeber die Stelle extern ausschreiben. Nach 93 BetrVG kann der Betriebsrat auf einer internen Stellenausschreibung be-stehen; Ausnahmen: Positionen f r Leitende Angestellte gem.

9 5 BetrVG, wenn ersichtlich ist, dass im Unternehmen kein geeigneter Bewerber vorhanden der Arbeitgeber der Forderung des Betriebsrats nicht nach, kann der Betriebsrat der Einstellung eines Mitarbeiters nach 99,2 BetrVG widersprechen. Fallen h ufiger Stellenbesetzungen an, k nnte zur Regelung der internen Ausschreibung eine Betriebs-vereinbarung abgeschlossen werden. Allerdings kann der Betriebsrat keine interne Stellenbesetzung gro en Konzernen sind Clearing-Stellen eingerichtet worden, ber die Stellensu-chende und Stellenanbietende im Konzern zusammengef hrt Innerbetriebliche M glichkeiten der Personalbeschaffung743. VersetzungUnter Versetzung versteht man die nicht nur vor bergehende Zuweisung eines anderen Arbeitsplatzes. Die Versetzung kommt besonders dann zum Zuge, wenn sich die Zahl bestimmter Stellen (z.)

10 B. eines Produktbereiches) verringert und gleichzeitig andere Arbeitspl tze eingerichtet werden. Die Initiative geht hierbei nicht vom Mitarbeiter, son-dern von der Personalabteilung aus. Anwendung findet die Versetzung auch, wenn f r einen Mitarbeiter, der aus gesundheitlichen Gr nden seine Arbeit nicht mehr erledigen kann, ein anderer Arbeitsplatz gefunden wird. Erw hnt sei, dass u. U. eine nderungs-k ndigung notwendig ist; dies gilt vor allem dann, wenn der Arbeitsvertrag keine andere Einsatzm glichkeit vorsieht bzw. wenn der neue Arbeitsplatz geringer entlohnt Systematische PersonalentwicklungDie systematische Entwicklung von Mitarbeitern ist nicht nur mit Qualifizierungslehrg ngen verbunden, sondern setzt die Konfrontation mit immer schwierigeren Aufgaben voraus.