5 FUNCIONAMIENTO DE LOS GRUPOS EFECTIVOS - …

1 5. FUNCIONAMIENTO DE LOS GRUPOS . EFECTIVOS . LCA Jorge Luis Maciel vila Invariablemente el trabajo en equipo es mejor que el individual? Todos los equipos son iguales? Los proyectos se hacen por intuici n o hay alguna t cnica para hacerlos? Ventajas y desventajas de los GRUPOS de trabajo. El trabajo en grupo tiene caracter sticas particulares, las cuales pueden aprovecharse para dise ar planes y ejecutarlos con la intenci n de lograr resultados satisfactorios. Sin embargo es conveniente valorar correctamente si el trabajo requiere de un esfuerzo colectivo o individual.

2 Equipos o GRUPOS ? Los GRUPOS y los equipos no son lo mismo, veamos su significado: Grupo de trabajo. Grupo que interact a sobre todo para compartir informaci n y tomar decisiones, para que cada miembro se desenvuelva en su rea de responsabilidad. El grupo de trabajo no tiene la necesidad de realizar el esfuerzo que implica el trabajo colectivo, por lo que su desempe o es la suma de lo que haga cada miembro del grupo. Equipo de trabajo. Grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempe o mayor que la suma de los aportes de cada uno. Debido a la coordinaci n de los esfuerzos individuales, los equipos de trabajo generan sinergia, dando por resultado un desempe o mayor que la suma del esfuerzo de cada uno de sus integrantes.

3 Indudablemente una empresa preferir el trabajo en equipo, por lo que emprender . acciones para reestructurar o adaptar sus procesos laborales, sin embargo es requisito cumplir con ciertas caracter sticas para que sea eficaz, bajo las que tendr a mayor posibilidad de potenciar sus rendimientos sin incrementar los insumos. Sin embargo el trabajo en equipo no siempre es lo mejor, en el sentido de que toma m s tiempo y recursos que el trabajo individual; tambi n demandan m s comunicaci n, se aumentan los conflictos y las reuniones, situaciones que aumentan los costos.

4 Se han sugerido tres pruebas para determinar si se requiere de un equipo para que se ocupe de alguna situaci n: La complejidad del trabajo y la necesidad de recabar diferentes opiniones. Identificar si ante una situaci n dada, los miembros del grupo son interdependientes. Determinar si los miembros tienen objetivos en com n que beneficien en mayor medida que la suma de los objetivos de cada uno de ellos. Un ejemplo claro lo tenemos en las competencias de nataci n, en donde el atleta tiene xito gracias a su esfuerzo individual, con excepci n de los relevos, que son GRUPOS de personas, cuyo resultado final es la suma de los desempe os individuales.

5 Caracter sticas de los GRUPOS de alto desempe o. Hay inter s por conocer cu les son las caracter sticas de los GRUPOS que son eficientes en su desempe o, por lo que se han realizado investigaciones y propuesto dichos factores. El siguiente esquema muestra lo que en la actualidad se consideran factores que hacen un grupo eficiente: Del contenido de este esquema se aclarar n algunos aspectos para su f cil comprensi n. Dise o del trabajo. Las caracter sticas que se muestran en el cuadro evidencian la motivaci n de los integrantes e incrementan el sentido de la responsabilidad para cumplir con las tareas.

6 Composici n. Los expertos aconsejan que los equipos tengan que formarse con el menor n mero posible de integrantes, lo que se ha confirmado con pruebas que se alan que los m s exitosos son los de menos de 10 integrantes. Otro aspecto muy importante respecto a la preferencia del trabajo en equipo, es que si hubiese un miembro que prefiera el trabajo individual, habr a un riesgo potencial en la moral del grupo y la insatisfacci n de este miembro. Contexto. Los l deres que tienen buenas expectativas de su equipo y un estado de nimo positivo, tienen mayor probabilidad de xito.

7 Proceso. Los miembros de equipos exitosos procuran coincidir en los prop sitos y darles forma, lo que da rumbo bajo las diferentes circunstancias a las que se han de enfrentar, as mismo las metas que representan un reto hacen que el equipo mejore su calidad de trabajo. Por medio de la capacitaci n se aumentan las habilidades y la confianza del grupo para actuar. Por otra parte, los conflictos en los GRUPOS no son del todo negativos; un equipo sin conflictos puede verse ap tico e inactivo. Los conflictos en las relaciones, basados en la incompatibilidad y aversi n hacia los dem s, causan disfunci n, sin embargo, si el equipo hace tareas no rutinarias, los conflictos entre los integrantes emanados de lo que tienen que hacer, no son nocivos al estimular la discusi n, la evaluaci n cr tica y la mejor toma de decisiones.

8 El ocio social se refiere a que hay integrantes de equipos que se esconden en l, pues su contribuci n no puede ser identificada; por ejemplo cuando no todos trabajan al mismo ritmo pero el m rito es de todos al presentar el resultado final. Los equipos eficaces tienen miembros que son responsables tanto de manera individual como colectiva. Los equipos eficaces tienen confianza en s mismos y en que pueden tener xito. Desde luego que para que un grupo sea considerado como eficaz, se tienen que determinar par metros de calificaci n, los cuales son com nmente: la productividad del equipo, la evaluaci n que los administradores hacen sobre el desempe o del grupo y la satisfacci n de los integrantes.

9 Modalidades de equipos de trabajo. En esta secci n se describen las formas m s comunes de los equipos que se pueden encontrar en una organizaci n. Equipos para la resoluci n de problemas. De hecho esta modalidad fue de las primeras en adoptarse. Son equipos de cinco a 12 personas, cuyos integrantes normalmente pertenecen al mismo departamento, que dedican a la semana algunas horas para tratar temas como el mejoramiento de la calidad y el clima laboral u otros. En los equipos de soluci n de problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre c mo se pueden mejorar los m todos y procesos de trabajo.

10 Sin embargo, rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas. Una de las aplicaciones m s utilizadas por los equipos de soluci n de problemas en la d cada de 1980 fue la de c rculos de calidad, tema que trataremos m s adelante. Equipos autodirigidos. Surgen cuando se requiere que sus miembros se involucren en la toma de decisiones y procesos de trabajo. Son GRUPOS de empleados (generalmente de 10 a 15 integrantes) que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades asignadas a los tradicionales supervisores, t picamente incluye: planear y programar el trabajo, asignar tareas a los integrantes, lle var control sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta con los clientes y proveedores.