Coaching – Erfolgsfaktor in der …

1 149 Peter Steinkellner, Nicole Gr nberger, Elisabeth Frankus Coaching Erfolgsfaktor in der F hrungskr fteentwicklung Einleitung Die zunehmende Dynamik der Unternehmensumwelt zwingt Organisationen und die in ihnen besch ftigten Personen, sich permanent weiterzuentwickeln und zu ver ndern. Organisationen m ssen, um erfolgreich sein zu k nnen, sowohl auf Wandlungsprozesse der relevanten Umwelt reagieren als auch den Wandel selbst ausl sen und nach M glichkeit steuern. Personal wird zunehmend als zentrale Wettbewerbsgr e gesehen.

2 Daher nimmt der Stellenwert von Qualifikationsmanagement in den Organisationen zu, insbesondere die Qualifikation von F hrungskr ften muss durch F hrungskr fte-entwicklung weiterentwickelt und den sich permanent ndernden Anforderungen angepasst werden133. Dieser Beitrag beleuchtet daher F hrungskr fteentwicklung unter folgenden Pr missen: Welche Trends zeigen sich in der Personal- und F hrungskr fteentwicklung? Warum ist traditionelle Personal- und F hrungskr fteentwicklung oft erfolglos?

3 Welchen Beitrag kann Coaching f r die F hrungskr fteentwicklung leisten? Nach einer Einf hrung in Personal- und F hrungskr fte-entwicklung wird deren Einbindung in die verschiedenen psychologischen Disziplinen untersucht. Danach werden die aktuellen Trends in der F hrungskr fteentwicklung dargestellt und kurz die Probleme traditioneller Methoden der F hrungskr fteentwicklung beleuchtet. Die M glichkeiten von Coaching als Instrument der 133 Vgl. Steinkellner, 2005, S, 9ff.

4 150 F hrungskr fteentwicklung und als m gliches Instrument zur Integration von Personalentwicklung und Organisationsentwicklung werden aufgezeigt. Einf hrung in Personalentwicklung und F hrungskr fteentwicklung Zum Einstieg wollen wir auf unser Verst ndnis der Begriffe Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und F hrungskr fte-entwicklung n her eingehen. Conradi134 versteht Personalentwicklung als Summe von Ma nahmen, die systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu f rdern.

5 Personalentwicklung umfasst damit jedenfalls mehr als Aus- und Weiterbildung. Weinert135betont insbesondere die zunehmende Bedeutung der Personalentwicklung als Mittlerfunktion zwischen den Zielen des Unternehmens und den Zielen des Mitarbeiters. Mayrhofer und Riedel136sprechen von einer engen .. Integration von Personalentwicklung (PE) und Unternehmensentwicklung (UE) als dem aktuellen Verst ndnis von Personalentwicklung. Organisationsentwicklung beinhaltet einen langfristig angelegten,umfassenden Entwicklungs- und Ver nderungsprozess von Organisationen ( Ver nderung der Organisationsstruktur und des prozesses, Einf hrung von Gruppenarbeit).

6 (Traditionelle) Personalentwicklung wird von der Organisationsentwicklung durch den Fokus auf die Entwicklung und F rderung der Person abgegrenzt. Organisationsentwicklung richtet im Gegensatz zur Personalentwicklung den Fokus nicht auf den Einzelnen, sondern auf die Organisation als Ganzes. Ziel ist es, einen langfristig angelegten, umfassenden Entwicklungs- und Ver nderungsprozess der Organisation zu begleiten. 134 Vgl. Conradi, 1983, S. 3. 135 Vgl. Weinert, 1998, S. 718.

7 136 Mayerhofer/Riedel, 2002, S. 483f. 151 Systemische Organisationsentwicklung sieht dagegen Personalentwicklung meist als in die Organisationsentwicklung integriert an. So sieht Mayrhofer137 die Integration von Organisations- und Personalentwicklung als Basis zur erfolgreichen Umsetzung von Qualifikationsmanagement. Gegenstand personaler F rderung in Organisationen ist menschliches Verhalten und dessen Ver nderbarkeit. Ziel von Personalentwicklungsma nahmen sollte daher die Gesamtpers nlichkeit des in der Organisation t tigen Menschen sein, der Aufbau und die Weiterentwicklung von Qualifikationspotenzialen und Pers nlichkeitsmerkmalen, die zur Meisterung beruflicher, aber auch allt glicher Situationen bef higen.

8 Personalentwicklung sollte mehr als Aus- und Weiterbildung sein. Eine nach obigem Verst ndnis betriebene Personalentwicklung kann durch die Betriebswirtschaftslehre und Berufs- und Wirtschaftsp dagogik nicht angemessen durchgef hrt werden. Ben tigt werden zus tzlich Konzeptionen, Methoden und Erkenntnisse aus der greift daher auf verschiedene psychologische Disziplinen zu, wie Differenzielle Psychologie, Sozialpsychologie, Entwicklungspsychologie, Bildungspsychologie und Organisations-psychologie.

9 Die jeweiligen Beitr ge dieser Disziplinen f r die Personalentwicklung werden in der folgenden Abbildung Vgl. Mayerhofer, 1999, S. 520. 138 Vgl. Sonntag, 1999, S. 17ff. 139 Vgl. ebenda, S. 19. 152 Personalentwicklung in OrganisationenEntwicklungspsychologie Entwicklung als lebenslanger Prozess Selbstgestaltung von Entwicklung Nutzung von Entwicklungschancen Entwicklung autonomer, sozialer und gesellschaftlicher Identit tSozialpsychologie Entwicklung interpersonaler Kompetenzen Team-/Gruppenprozesse Werthaltungen.

10 EinstellungenArbeits- und Organisationspsychologie Lern- und Entwicklungspotentiale in der Arbeit Aufgaben-/Anforderungsanalyse Entwicklung/ Erprobung von Trainings Potentialdiagnose und -beurteilungLern/P dagogische Psychologie Optimierung von Lehr/Lernformen Diagnose/Prognose von Lernerfolg Lehrer-Lerner Interaktion Lerntransfer Selbstorganisation des Lernens Kognitive und motivationale Lernaspekte Mediale LernangebotePers nlichkeitspsychologie Stabilit t und Ver nderbarkeit von Pers nlichkeitsmerkmalen (wie intell.)