Transcription of DU DIAGNOTIC AU PLAN D’ACTION GPEC
1 1 DU DIAGNOTIC AU PLAN D ACTION GPEC L intervention est structur e autour de 2 phases : un diagnostic pr alable, qui permet d avoir une vision globale de l organisation, de son fonctionnement et de faire merger forces et faiblesses, puis un plan d action. 1. Le diagnostic 9 R flexion globale sur l entreprise : comprendre le contexte, faire un tat des lieux aupr s de la direction et des Instances Repr sentatives du Personnel : o Son projet, sa strat gie o Ses relations sociales o Son organisation, ses m tiers o Son management o Ses ressources humaines 9 Identification des principales unit s de travail: en fonction des sp cificit s de l entreprise et de ses probl matiques.
2 9 tat des lieux par unit , partir des : o Conditions d emploi : statuts, type de contrat, dur e du travail, niveau de qualification, classifications, r mun rations, niveau de formation initiale, .. analys es comparativement pour les hommes et les femmes. o Pratiques de GRH : recrutement, int gration, formation professionnelle (plan de formation, connaissance et utilisation des diff rents dispositifs), promotion, mobilit interne, pratiques de reconnaissance, galit professionnelle,.. o Management et relations de travail o M tiers : activit , comp tences mobilis es, environnement de travail .. o Conditions de travail : Contraintes li es l environnement de l entreprise et l organisation du travail, p nibilit et usure professionnelle, volution du contenu des emplois.
3 O Indicateurs li s la sant et l emploi des salari s : pyramide des ges, anciennet dans l entreprise et dans le poste, absent isme, accidents du travail, maladies professionnelles, inaptitudes, 29 Des m thodes de recueil de donn es : o Entretiens collectifs et individuels aupr s des 4 cat gories d acteurs : direction, encadrement, salari s, IRP o Entretiens en situations de travail o Analyse documentaire et traitement statistique 9 Des pr occupations majeures alimentent les analyses : o Quelle coh rence entre strat gie, management et organisation du travail ? o Quelles volutions pour l entreprise et quelles cons quences pr visibles sur les emplois (d un point de vue quantitatif) et sur les comp tences (aspect qualitatif) ?
4 O Quelles cons quences sur les pratiques de GRH, l organisation du travail, la communication interne et les conditions de travail ? 9 Une synth se r dig e et remise la direction, pr sent e oralement aux Instances Repr sentatives du Personnel et aux salari s. Il est n cessaire, avant de s engager dans la mise en place d un plan d action, de faire valider les constats en termes de points forts et de points faibles, les impacts probables du contexte par unit de travail. Ces restitutions interm diaires permettent d engager la d marche d laboration des plans d action. A cet effet, et dans chacune des entreprises, des entretiens individuels et r unions de restitution ont permis de mobiliser l ensemble des acteurs et de partager les diagnostics.
5 9 Identification des points critiques pour chaque unit de travail 9 Formalisation du risque comp tence 9 D finitions d'actions correctrices organis es dans le plan d'action GPEC 32. Le plan d'action GPEC Le plan d action traduit de fa on op rationnelle et pour chaque unit de travail, les diff rentes actions correctives qui ont t identifi es dans la phase de diagnostic. 9 L identification de diff rents leviers d action en fonction du risque identifi . Ces actions, qui prendront en compte les attentes et besoins des salari s, peuvent tre de l ordre de : o La Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Entretien professionnel, Actions de formation, Bilan de comp tences, Validation des Acquis de l Exp rience, Formalisation des comp tences requises par m tier (r f rentiels de comp tences.)
6 , Professionnalisation du processus de recrutement, Formalisation du parcours d int gration, Mesures visant favoriser l galit professionnelle entre les hommes et les femmes, .. o L organisation du travail (O) : Rotation sur diff rents postes de travail, R partition des activit s, Tutorat, travail en bin me, .. o Le management, la communication (M/C): Mise en place et animation de groupes de travail, de r flexion, d changes de pratiques, Formalisation des domaines de responsabilit et des interactions entre unit s (notion de client fournisseur interne) Renforcement de la pr sence du sup rieur hi rarchique sur le terrain, appui aux quipes, D termination et suivi des priorit s, D veloppement des r unions de service ou interservices, Organisation et d veloppement des coop rations internes, Information des salari s sur les fili res d volution interne, Formalisation d outils de communication ( ).
7 O L am lioration des conditions de travail (CT) : R flexion sur l am nagement des postes de travail et la gestion des horaires, Sensibilisation des salari s aux risques sp cifiques (CMR, TMS, RPS,1 ) li s aux contextes de travail, .. R flexion sur la d marche de Pr vention des risques professionnels en int grant les risques sp cifiques (CMR, TMS, RPS,) .. 1 CMR: Canc rog nes Mutag nes Reprotoxiques / TMS: troubles Musculo Squelettiques / RPS: Risques Psycho Sociaux. 4 Ces actions rel vent de formations, r unions de travail, .. avec pour produits de sortie : o Des outils : Fiches de fonction (ou poste), r f rentiels comp tences, grilles de polyvalence, tableaux de bord.
8 O Des supports : Entretiens Annuels, cursus d apprentissage, livret et/ou proc dures d accueil, .. o Des apprentissages divers au management, la conduite d entretien annuel, la gestion de projet, au pilotage, la planification de l activit , la fixation et au suivi d objectifs au tutorat, .. et l exploitation des outils et supports con us. o Des r gles du jeu : Relations clients fournisseurs internes, communication, animation d quipe, Ces actions sont des pr conisations coh rentes, r pondant 4 caract ristiques : o Elles s inscrivent dans un projet d entreprise o Elles ont pour objet d agir, dans la dur e, sur l organisation du travail, l am lioration des conditions de travail, l volution qualitative et quantitative des emplois, la gestion des ges, le dialogue social, l adaptation et l volution des comp tences des salari s, les m thodes de gestion des ressources humaines o Elles sont op rationnelles, les conditions de leur mise en uvre devant tre d finies en termes d objectifs, de natures d actions, de moyens mobiliser, de proc dures mettre en place.
9 D l ments de calendrier et d indicateurs de r sultats o Elles sont de nature consolider les emplois existants, en am liorer la qualit et en renforcer l attractivit , dans un climat de dialogue social. 9 Validation du plan d action Les plans d actions r alis s doivent permettre aux acteurs de visualiser concr tement les actions conduire par cat gorie de salari s et d en identifier les d lais de r alisation en fonction du niveau de priorit Chacun des plans d action a t pr sent et valid par les acteurs des entreprises. Leur engagement les mettre en uvre dans des temporalit s n goci es a t act . C est cette validation finale qui constitue la cl ture de l action individuelle.
10 3. Exemples de plans d action par unit s de travail identifi es o Direction o Fonction Support : Ressources Humaines o Production R alisation des prestations o Managers Interm diaires o Chefs de projet 5 UNITE DE TRAVAIL : Direction G n rale Points critiquesRisques et enjeux identifi sType d action Actions (exemples d actions de d veloppement des comp tences envisageables) Exemples de dispositifs Acteurs mobiliser D lai de r alisation Evolution de la structure et de l activit Mauvaise compr hension du lien entre strat gie et activit op rationnelle Probl me d adh sion la strat gie M/C Red finir la strat gie de l entreprise Plan de d veloppement Direction Imm diat O D cliner la strat gie en plans d actions op rationnels, les positionner clairement comme leviers et moyens d atteindre les objectifs Plan d actions Direction, Encadrement, DRH Imm diat M/C Communiquer la strat gie R unions.
