El desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja ...

1 El desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja competitiva de las empresasNICOL SFERN NDEZLOSAU niversidad de La RiojaResumenEn este trabajo se hace una revisi n de la literatura sobre el concepto de profesi n y a continuaci n sepropone un modelo de desarrollo profesional en el que se destacan los retos profesionales de los trabajadoresy la posibilidad de las empresas de ayudarles a afrontarlos. Tambi n se analizan los sistemas de desarrolloprofesional y los roles que en ellos juegan empleados, directores y empresas. Para finalizar, se exponen variascuestiones de actualidad relativas al desarrollo profesional : incorporaci n y orientaci n, estabilizaci n, obso-lescencia de las habilidades, doble trayectoria profesional , conflictos trabajo -familia, p rdida del puesto detrabajo y jubilaci clave: desarrollo profesional , orientaci n, obsolescencia de las :This work focuses on career management.

2 Based on life-cycle, organizational and directional-patternperspectives of careers, a career development model is introduced. The actions that companies can take to helpemployees deal with these developmental tasks are highlighted. For career planning to be successful, employees,managers, and the company must all be actively involved. Finally, current career development issues includingorientation and socialization, plateauing, dual career ladders, skill obsolescence, balancing work and family,job loss, and retirement are words:Career development, orientation, skill NLa tendencia a simplificar las estructuras organizativas implica que el xito profesionalno puede definirse por m s tiempo en t rminos de ascensos porque muchos no ser n posi-bles. Las empresas deben hacer entender a sus trabajadores que hay otras formas de desarro-llo profesional (rotaci n de puestos, movimientos laterales) que son signo de mejora profe-Cuadernos de Gesti nVol.

3 2. N. 1 (A o 2002)65sional y no de fracaso. Aplanar las estructuras organizativas puede incrementar la percep-ci n de estancamiento profesional de los trabajadores . Para contrarrestar dicha percepci n,los directivos de recursos humanos deben emprender acciones que aseguren la asignaci n detareas retadoras y de mayor responsabilidad (Mat , 1999). Con el objetivo de adaptarse a unentorno enormemente cambiante y competitivo, algunas empresas han reducido su compro-miso de permanecer en un negocio espec fico. Una consecuencia es que las personas necesi-tan asegurarse de que si pierden el puesto de trabajo sus habilidades estar n desarrollo profesional es un esfuerzo organizado y formalizado que se centra en eldesarrollo de trabajadores m s capacitados. Tiene un alcance mayor y de duraci n m sextensa que la formaci n. El desarrollo debe ser una opci n empresarial estrat gica si laorganizaci n quiere sobrevivir en un entorno global y cada vez m s r pidos cambios tecnol gicos y la tendencia a dar m s responsabilidad a los traba-jadores han hecho que el trabajo sea m s retador y gratificante.

4 La obligaci n de satisfacerlas necesidades de los clientes, hace que tanto trabajadores como empresas puedan descui-dar cuestiones relativas a la planificaci n profesional ; un descuido que tiene consecuen-cias negativas para ambas partes. Desde la perspectiva de la empresa, la falta de ayuda enla planificaci n profesional puede provocar el desinter s de los empleados por cubrir lospuestos vacantes. Desde la ptica de los trabajadores , los resultados son frustraci n y sen-timientos de no estar valorados por la empresa. En definitiva, empresas, directivos y traba-jadores deben tomar medidas que aseguren la carrera profesional (Mayo y Lank, 2000).Para maximizar la motivaci n de sus empleados, las empresas deben ayudarles a diri-gir y gestionar sus carreras profesionales. La motivaci n profesionalpresenta tres aspec-tos (London y Mane, 1997) profesionalo grado en que las personas son capaces de hacer frente alos problemas que afectan a su profesionalo grado de conocimiento de los trabajadores sobre sus in-tereses, fortalezas y debilidades, y sobre c mo estas percepciones afectan a susmetas profesionalo grado en que los trabajadores definen sus valores persona-les conforme a su empresas s lo pueden ser innovadoras y adaptativas si sus empleados tienen moti-vaci n de desarrollo profesional (Valle, 1995).

5 Las personas con alta resistencia profesio-nalson capaces de superar los obst culos de su entorno laboral y de adaptarse a aconteci-mientos inesperados (cambios en los procesos de trabajo o en las demandas de los clientes);son capaces de desarrollar nuevos modos de utilizar sus habilidades para enfrentarse conlos problemas y los sucesos inesperados. Los trabajadores con elevada perspicacia profe-sionalse fijan objetivos profesionales y participan en actividades de desarrollo que les ayu-den a alcanzarlos; toman medidas para evitar que sus habilidades queden obsoletas. Lostrabajadores con alta identidad profesionalest n comprometidos con la empresa, son capa-ces de hacer lo que sea necesario (como trabajar durante largas horas) para terminar un pro-yecto o atender los pedidos de los clientes y est n orgullosos de trabajar en la profesi n puede ser vista desde distintos ngulos (Greenhaus, 1987):a) Secuencia de puestos ocupados en un empleo.

6 Por ejemplo, un profesor de univer-sidad puede ocupar puestos de asociado, titular y catedr desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja competitiva de las empresasCuadernos de Gesti nVol. 2. N. 1 (A o 2002)66b) Movilidad dentro de una organizaci n. Por ejemplo, un ingeniero puede comenzarsu profesi n como personal t cnico de plantilla y trasladarse a puestos de ingenie-r a asesora o t cnica al aumentar su destreza, experiencia y ) Trayectoria del trabajador. La carrera profesional de cada empleado consta de di-ferentes empleos, puestos y una profesi n como la propiedad de un empleo o una organizaci n es pro-bablemente un punto de vista muy pobre por dos razones (Arthur, Hall y Lawrence,1987): las personas no siempre ejercen su profesi n en un nico empleo o empresa; y losintereses profesionales de los trabajadores no son estables. Las estad sticas indican quelos trabajadores de hoy en d a cambian de profesi n con mayor frecuencia que antes(Grossman y Blitzer, 1992).

7 Muchos ingenieros en nuestro pa s desempe an puestos degesti n en los que se sirven muy poco de su formaci n t puede considerar que una profesi nes el patr n de experiencias de trabajo relacio-nadas que marcan el curso de la vida de una persona (Greenhaus, 1987). Las experien-cias laborales incluyen cargos, puestos y tareas, y est n influidas por los valores, necesi-dades y sentimientos de los trabajadores . La profesi n de las personas debe variar seg nsu etapa de desarrollo profesional y su edad. Por este motivo, es importante que los di-rectivos entiendan el proceso de desarrollo profesional y las diferentes necesidades e in-tereses de los trabajadores en cada etapa de MODELO DE desarrollo PROFESIONALEl desarrollo profesional es el proceso por el que las personas progresan a trav s deuna serie de etapas caracterizadas por distintas tareas de desarrollo , actividades y relacio-nes.

8 Es importante se alar que existen diferentes modelos de desarrollo profesional y quela literatura de investigaci n no se pone de acuerdo sobre cu l es el mejor. A continua-ci n se presentan tres clases de de ciclo de que los trabajadores hacen frente a tareas de desarrollo en el transcurso desu profesi n; pasan por distintas etapas personales o profesionales (Blake, 1997). basados en la organizaci n sostienen que las profesiones pasan por varias fases, sin embargo, afir-man que el desarrollo profesional implica aprendizaje de los trabajadores pararealizar tareas definitivas. Cada etapa supone cambios en las actividades y en lasrelaciones con compa eros y jefes (Pineda, 1995). del patr n de direcci c mo contemplan las personas su profesi n; c mo deciden sobre la rapi-dez con que quieren avanzar por las etapas profesionales y en qu punto deseanregresar a una fase anterior (Driver, 1992).

9 Por ejemplo, algunos trabajadores pla-nifican permanecer en un determinado puesto o empleo durante toda su vida y noentra en sus planes cambiar de trabajo ; tiene un concepto lineal de sus profesio-nes. Otros empleados consideran sus profesiones como una espiral: permanecendurante un tiempo en un determinado puesto o empleo y luego pasan a un reacompletamente diferente. Un buen ejemplo son los asesores de direcci n que tra-Cuadernos de Gesti nVol. 2. N. 1 (A o 2002)67 Nicol s Fern ndez bajan en el proyecto de una empresa durante varios a os y, cuando est termina-do, se trasladan a otra compa a con un proyecto completamente figura 1 presenta un modelo integrado de desarrollo profesional que incorpora lascontribuciones m s importantes de cada uno de estos modelos a la comprensi n de las carre-ras profesionales. Los investigadores suelen reconocer cuatro etapas profesionales (introduc-ci n, crecimiento, madurez y maestr a) caracterizadas por distintas tareas de desarrollo , acti-vidades y relaciones.

10 La investigaci n apunta que la etapa profesional en que se encuentranlos trabajadores influye en sus necesidades, actitudes y conductas laborales. Por ejemplo, unestudio estableci que el grado de identificaci n de los empleados con su trabajo est m sinfluido por las caracter sticas del puesto (variedad de tareas o responsabilidad en su ejecu-ci n) en las primeras etapas profesionales que en las ltimas (Slocum y Cron, 1995).Como muestra la figura 1, la edad y la antig edad en el puesto de trabajo son buenosindicadores de la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores . Sin embargo,considerando nicamente estas dos caracter sticas, se llegar a a conclusiones err neas so-bre sus necesidades profesionales. Por ejemplo, muchos de los cambios que los trabaja-dores m s antiguos realizan en sus profesiones implican un reciclaje hacia una etapaprofesional anterior (Otte y Hutcheson, 1992), lo que supone cambiar la actividad laboralprincipal despu s de haber permanecido en un campo espec fico.