Gest o de projetos - UFPR

1 Gest o de projetosAplicada WebProfessorJo o Carlos Carib Introdu o 4 Hist ria da Ger ncia de Projeto 5 Gest o de projetos na pr tica 6 Anatomia de um projeto 7 Vari veis control veis e incontrol veis 8 Vari veis control veis ou previs veis 8 Vari veis incontrol veis ou imprevis veis 8As vari veis do tri ngulo de ger ncia de projeto 9 Tempo ou prazo 9 Custo 9 Escopo ou contexto 9 Caminho cr tico 10 Relacionamento entre tarefas 10 Plano de conting ncia 11 Princ pio de Pareto 12 Etapas de um projeto 12 Ciclo de monitoramento e controle 13 Abordagens em gest o de projeto 13 Abordagem tradicional 13 Desenvolvimento gil de software 15 scrum 15 Caracter sticas de scrum 16 Backlog de produto e backlog de sprint 17 Planejamento de sprint 17 scrum simplificado 17 Algumas caracter sticas de scrum 18 Agendando discuss es di rias 18 scrum Solo 18 Gest o do conhecimento em gest o de projetos 19 Mind maps 19 Tecnologias dispon veis 20 Para uso no computador 20 Microsoft Project 20 Serena Open Project 20 Para uso online 20 Serena Projects on demand 20dotProject 20 Tecnologias auxiliares 20 Mindmeister 20 Introdu oGer ncia de projetos ou gest o de projetos a aplica o de conhecimentos, habilidades e t cnicas na elabora o de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr -definidos.

2 O conhecimento e as pr ticas da ger ncia de projetos s o mais bem descritos em termos de seus processos processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (inicia o, planejamento, execu o, controle e encerramento) e nove reas de conhecimento (ger ncia de integra o de projetos , ger ncia de escopo de projetos , ger ncia de tempo de projetos , ger ncia de custo de projetos , ger ncia de qualidade de projetos , ger ncia de recursos humanos de projetos , ger ncia de comunica es de projetos , ger ncia de riscos de projetos e ger ncia de aquisi es de projetos ).Reduzida sua forma mais simples, a ger ncia de projetos a disciplina de manter os riscos de fracasso em u m n v e l t o b a i x o q u a n t o necess rio durante o ciclo de vida do projeto.

3 O risco de fracasso aumenta d e a c o r d o c o m a p r e s e n a d e incerteza durante todos os est gios d o p r o j e t o . Um p o n t o - d e - v i s t a alternativo diz que gerenciamento de projetos a disciplina de definir e alcan ar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espa o, etc).A ger ncia de projetos freq entemente a responsabilidade de um indiv duo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indiv duo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao inv s disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a intera o m tua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do gina 4 Hist ria da Ger ncia de ProjetoComo uma disciplina, a ger ncia de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplica o diferentes, incluindo a constru o, a engenharia mec nica, projetos militares, etc.

4 Nos Estados Unidos, o 'pai da ger ncia de projeto Henry Gantt, chamado o pai de t cnicas do planejamento e do controle, que conhecido pelo uso do gr fico de 'barra' como uma ferramenta de ger ncia do projeto, para ser um associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da administra o cient fica, e para seu estudo do trabalho e da ger ncia do edif cio do navio da marinha. Seu trabalho o precursor a muitas ferramentas de ger ncia modernas do projeto, tais como a WBS (work breakdown structure) ou EAP1 (estrutura anal tica do projeto) de recurso que avalia o trabalho. Os anos 50 marcam o come o da era moderna da ger ncia de projeto.

5 Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os gr ficos de Gantt, t cnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programando do projeto matem tico foram desenvolvidos: 1)de 'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT2, desenvolvido como a parte programa do m ssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e o 2)'Critical Path Method' (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manuten o de planta. Estas t cnicas matem ticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969, o Project Management Institute (PMI3) foi dando forma para servir ao interesse da ind stria da ger ncia de projeto.

6 A premissa de PMI que as ferramentas e as t cnicas da ger ncia de projeto s o terra comum mesmo entre a aplica o difundida dos projetos da ind stria do software ind stria de constru o. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o 'Project Management Body of Knowledge'4, contendo os padr es e as linhas mestras das pr ticas que s o usados extensamente durante toda a profiss gina 5 1 fico de GanttGest o de projetos na pr ticaEmbora n o percebamos, estamos o tempo todo planejando. Planejar faz parte da exist ncia humana, qualquer um planeja, vejamos:Atravessar a rua exige planejamento?

7 Pegar nibus exige planejamento?Paquerar exige planejamento?Sendo voc um ser racional, voc planeja, ou por acaso atravessa a rua sem prestar aten o no sinal, ou sem avaliar a dist ncia e velocidade dos carros? Voc pega qualquer nibus? E na hora de paquerar, chega de qualquer jeito ou prefere antes observar e ver como vai chegar junto ? Estamos o tempo todo avaliando risco, e avaliar riscos significa avaliar os riscos e as chances. Apesar do nome avaliar riscos t a m b m av a l i a r a s c h a n c e s . Estamos o tempo todo avaliando d i v e r s o s f a t o r e s e m n o s s a s tomadas de decis o, na paquera avaliamos o contexto, as pessoas qu e e s t o p r x i m a s a n o s s a vitima.

8 Depois e em geral tentamos um gesto que sirva para sondar a nossas chances. Se tudo d e r c e r t o t e n t a m o s u m a abordagem direta. Veja que isto esta no nosso DNA, somos seres planejadores, quando deixamos de planejar o fazemos por puro livre arb trio, ou na pior d a s h i p t e s e s p o r p u r a imaturidade, desconhecimento ou limita es. Crian as abaixo de dez anos n o conseguem avaliar elementos vari veis como a velocidade e dist ncia dos carros, por isto nunca devem atravessar a rua sozinhas, mas agem assim por imaturidade. Um portador de defici ncia visual, n o consegue pegar um nibus sozinho porque possui limita es f sicas que o impedem de fazer isto sozinho.

9 Um analfabeto tamb m n o consegue distinguir duas linhas de nibus da mesma empresa de transportes, pois lhe falta conhecimento para identificar as siglas num ricas que representam cada linha, mas mesmo assim conseguem contornar esta limita o decorando o s mbolo num rico que representa a linha de gina 6 Anatomia de um projetoPara explicar um pouco mais sobre projetos e gest o de projetos , vamos fazer uma analogia did tica usando como exemplo a atividade de pegar algumas perguntas:Voc pega qualquer nibus?Se o nibus estiver lotado voc esperar o pr ximo?O dinheiro esta trocado? Separado?Onde existe mais chance de ter um lugar livre? Meu ponto esta chegando, preciso me dirigir saida?

10 Provavelmente voc n o pega qualquer nibus, decide o nibus a pegar em fun o de diversas vari veis como por exemplo:Qual nibus pegar depende do trajeto, pode ser para onde voc deseja ir s tenha uma linha de nibus ou pode ser que praticamente todos passem no seu destino. Se voc for uma pessoa com h bitos pr -ativos5, deve estar com tempo suficiente para c h e g a r a o s e u d e s t i n o a t o h o r r i o programado e pode se dar ao luxo de aguardar o nibus mais vazio passar. Quem utiliza dinheiro para pagar a passagem, costuma ter m o dinheiro trocado, e separado para pagar a passagem, assim evita que a fila fique engarrafada esperando voc pagar, e n o costuma chamar aten o para o dinheiro que tem em sua entrar no nibus, caso ele esteja cheio, voc costuma se deslocar para o fundo6, pr ximo sa da de forma que fique mais f cil para descer, e onde existe maior probabilidade de algu m levantar e voc conseguir sentar.