Transcription of Gestión de riesgo
1 Gesti n de riesgos1. Modelo de gesti n y control de Gobierno de riesgos riesgo social y ambiental Procesos y herramientas de gesti n 3412. Mapa de riesgos y perfil de riesgos3463. riesgo de cr Introducci n Gesti n del riesgo de cr dito Principales m tricas Detalle de principales geograf as Otras pticas del riesgo de cr dito 3664. riesgo de mercado de negociaci n,estructural y Introducci n Gesti n del riesgo de mercado de negociaci n Principales m tricas del riesgo de mercado de negociaci n Gesti n del riesgo estructural de balance Principales m tricas de riesgo estructural de balance Gesti n del riesgo de liquidez Principales m tricas de riesgo de liquidez Gesti n del riesgo de pensiones y actuarial 3895. riesgo de capital Introducci n Gesti n del riesgo de capital Principales m tricas 3926.
2 riesgo operacional Introducci n Gesti n del riesgo operacional Principales m tricas Otros aspectos de control y seguimiento del riesgo operacional 3997. riesgo de cumplimiento y Introducci n Gobierno del riesgo de cumplimiento y conducta Gestion del riesgo de cumplimiento y conducta 4028. riesgo de Introducci n Gesti n del riesgo de modelo 4129. riesgo estrat Introducci n Gesti n del riesgo estrat gico 413 Este documento es un extracto del informe anual (el informe 2018 ) de Banco Santander, ( Santander ) y, por lo tanto, ha de leerse de forma conjunta con el informe completo, incluyendo la informaci n importante contenida en la contraportada, el ndice y en las p ginas 2 y 3 del informe 2018. T ngase tambi n en cuenta que los v nculos autom ticos a otras partes del informe 2018 completo, incluyendo el glosario, no funcionar n.
3 El informe 2018 completo est disponible en nuestra p gina web corporativa: ResponsableGobierno CorporativoInforme Econ mico FinancieroGesti n del Riesgo338 Informe Anual 20181. Modelo de gesti n y control de riesgosLa gesti n y control de riesgos es clave para que seamos un banco s lido, seguro y sostenible, alineado con los intereses de nuestros empleados, clientes, accionistas y la tiene entre sus prioridades la gesti n anticipativa de los riesgos . Esto le ha permitido, desde su fundaci n en 1857, afrontar de forma adecuada los cambios del entorno econ mico, social y regulatorio en el que desarrolla su actividad, contribuyendo al progreso de las personas y empresas. Nuestro modelo de gesti n y control de riesgos se basa en los principios que se indican a continuaci n, y tiene en cuenta las expectativas de los reguladores y las mejores pr cticas del mercado:1.
4 Una gesti n avanzada de los riesgos con un enfoque forward-looking, que permite mantener un perfil de riesgo medio-bajo, en base al Modelo de apetito de riesgo definido por el Una cultura de riesgos , que aplica a todos los empleados en todo el Un modelo de de tres l neas de defensa claramente definidas que nos permiten identificar, gestionar, controlar y supervisar todos los riesgos . 4. Un modelo de filiales independientes bajo un gobierno robusto basado en una estructura clara, que mantiene la autonom a de las funciones de gesti n y control de Una adecuada gesti n de la informaci n y los datos que permiten la identificaci n, evaluaci n, gesti n y comunicaci n a los niveles adecuados de todos los Los riesgos son gestionados por las unidades que los generan. Estos principios, junto con un conjunto de herramientas y procesos interrelacionados en la planificaci n de la estrategia del Grupo ( apetito de riesgo , risk identification and assessment, an lisis de escenarios, risk reporting framework, procesos presupuestarios, etc.)
5 , configuran un marco de control hol stico en todo el Grupo. Gobierno de riesgosEl Grupo cuenta con un marco de gobierno robusto que persigue un control efectivo del perfil de riesgo , dentro del apetito de riesgo definido por el marco de gobierno se basa en la distribuci n de roles entre las tres l neas de defensa, una s lida estructura de comit s y una relaci n robusta entre el Grupo y todas sus subsidiarias. Todo esto con una cultura de riesgo incrustada en todo el Grupo Risk de gesti n y control de riesgosL neas de defensaEn Santander seguimos un modelo de control de riesgos de tres l neas de defensa:1 L neaCompuesta por las funciones de negocio y todas las funciones de apoyo que originan riesgos y que tienen la responsabilidad primaria en la gesti n de esos riesgos .
6 Estas funciones son responsables de establecer un entorno de gesti n de los riesgos que generan en su actividad, que asegure que los mismos permanecen dentro de los l mites L neaConstituida por las funciones de Control de riesgos y de Cumplimiento y Conducta. Estas funciones supervisan y cuestionan de manera independiente las actividades de gesti n de riesgos realizadas por la primera l nea de funciones velan porque los riesgos se gestionen de acuerdo con el apetito de riesgo , y fomenten una s lida cultura de riesgos en toda nuestra organizaci n. Adem s, facilitan orientaci n, consejo y juicio experto en todas las materias relevantes sobre riesgos . 3 L neaFormada por la funci n de Auditoria Interna. Esta funci n eval a de forma regular que las pol ticas y procedimientos son adecuados y est n implantados de forma efectiva en la gesti n y control de todos los funciones de Control de riesgos , de Cumplimiento y Conducta, y de Auditor a Interna cuentan con el nivel de separaci n e independencia suficiente y tienen acceso directo al consejo de administraci n y/o sus de comit s de riesgosEn ltima instancia, el consejo de administraci n es responsable de la gesti n y control del riesgo y, en particular, de aprobar y revisar peri dicamente la cultura del riesgo y el Modelo de apetito de riesgo del Grupo.
7 A excepci n de los temas espec ficos detallados en sus estatutos, el consejo tiene la capacidad de delegar sus facultades a otros comit s. Este es el caso de la comisi n de supervisi n de riesgos , regulaci n y cumplimiento y del comit ejecutivo del Grupo, con responsabilidades espec ficas relacionadas con m s detalle consultar cap tulo de Gobierno corporativo secci n Actividades de la comisi n de supervisi n de riesgos , regulaci n y cumplimiento en 2018 .El Group Chief Risk Officer (Group CRO), responsable de la funci n de riesgos en el Grupo, realiza una labor de asesoramiento y challenge a la l nea ejecutiva y reporta de forma independiente a la comisi n de supervisi n de riesgos , regulaci n y cumplimiento, as como al rganos que forman el nivel superior de gobierno de riesgos , con facultades delegadas por el consejo de administraci n, son el comit ejecutivo de riesgo y el comit de control de riesgo , detallados a continuaci n:Banca ResponsableGobierno CorporativoInforme Econ mico FinancieroGesti n del RiesgoComit ejecutivo de riesgos (CER): Objetivo: gestionar todos los riesgos , de acuerdo a las facultades atribuidas por el consejo.
8 El comit toma decisiones de asunci n de riesgos al m s alto nivel, garantizando que se encuentren dentro de los l mites fijados en el apetito de riesgos del Grupo, e informa de su actividad al consejo o sus comisiones cuando as se : consejero : determinados consejeros ejecutivos, y parte de la alta direcci n del Grupo. Est n representadas, entre otras, las funciones de riesgos , Financiera y de Cumplimiento y Conducta. El Group CRO tiene derecho de veto sobre las decisiones de este comit .Comit de control de riesgos (CCR):Objetivo: controlar los riesgos y asegurar que se gestionan de acuerdo al nivel de apetito de riesgo aprobado por el consejo, teniendo en cuenta una visi n integral de todos los riesgos . Esto conlleva la identificaci n y seguimiento de riesgos tanto actuales como potenciales, y su posible impacto en el perfil de riesgo del : Group : por ejecutivos de las funciones de riesgos , Cumplimiento y Conducta, Financiera e Intervenci n General y Control de Gesti n, entre otros.
9 Participan de forma peri dica los responsables de la funci n de riesgos (CRO) de las entidades locales con el fin de reportar su perfil de s, cada factor de riesgo establece sus propios foros, comit s y reuniones para gestionar los riesgos bajo su control. Entre otras, tienen las siguientes responsabilidades: Informar al CRO y al comit de control de riesgos que los riesgos se gestionan de acuerdo con el apetito de riesgo del Anual 2018 Realizar un seguimiento regular de cada factor de riesgo . Supervisar las medidas adoptadas para cumplir con las expectativas de los supervisores y de los auditores internos y algunos asuntos, el Grupo podr a establecer un gobierno espec fico y adicional. Por ejemplo, tras la decisi n del gobierno del Reino Unido de dejar la UE, el Grupo y Santander UK establecieron comit s directivos y grupos de trabajo separados para i) seguir el proceso Brexit; ii) desarrollar planes de contingencia; y iii) escalar y tomar decisiones para minimizar los impactos potenciales en nuestro negocio y nuestros clientes.
10 Ante la prolongada incertidumbre, el Grupo y Santander UK comenzaron en 2018 a ejecutar sus respectivos planes de contingencia para asegurar los preparativos ante los posibles escenarios de retirada del Reino Unido de la UE. Relaci n del Grupo con las filiales en la gesti n de riesgosRespecto a la alineaci n de las unidades con el centro corporativoEl modelo de gesti n y control de riesgos sigue, en todas las unidades del Grupo, marcos corporativos que emanan del consejo del Grupo. Las entidades filiales se adhieren a trav s de sus respectivos rganos de administraci n. El centro corporativo revisa y valida las adaptaciones locales permite reconocer un modelo de gesti n y control de riesgos com n en el Modelo de gobierno Grupo-Filiales y pr cticas de buen gobierno para las subsidiarias fija una interacci n regular y un reporte funcional de cada CRO local hacia el Group CRO, as como la participaci n del centro corporativo en el proceso de nombramiento, fijaci n de objetivos, evaluaci n y retribuci n de dichos CRO locales, para asegurar un control adecuado de los riesgos por el mejorar la relaci n entre el centro corporativo y las unidades, se han tomado diversas iniciativas con el objetivo de desarrollar el modelo de gesti n de riesgos en todo el Grupo.
