GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1 guia PMBOK para GERENCIAMENTO DE PROJETOS Emerson Augusto Priamo Moraes (UFF) Resumo Os PROJETOS fazem parte do cotidiano de diversas organiza es, p blicas e privadas, dos mais diversos segmentos e ramos de atua o. Entretanto, pesquisas mostram um elevado n mero de problemas e fracassos na realiza o dos PROJETOS . Sem um foco adequado, baseado em planejamento, capacita o e ado o de metodologias e ferramentas, as chances de sucesso s o m nimas. O objetivo deste artigo apresentar um resumo dos conceitos envolvidos na metodologia de gest o de PROJETOS do PMI (Project Management Institute), baseada no PMBOK (Project Management Body of Knowlegde). Tamb m descreve os conceitos iniciais que envolvem esta rea de conhecimento e destaca ao final a import ncia da fase de planejamento e a elabora o do plano de projeto , de forma que se tenha uma no o inicial das etapas e processos que envolvem esta metodologia.

2 Palavras-chaves: Gerencia de PROJETOS , PMBOK , PMI 8 e 9 de junho de 2012 ISSN 1984-9354 VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCEL NCIA EM GEST O 8 e 9 de junho de 2012 2 1. Introdu o Desde os prim rdios a humanidade trabalha com PROJETOS . Seja para a constru o de estradas, as pir mides do Egito, ou o Coliseu em Roma, dentre outros. Ainda que sem as t cnicas e metodologias atuais, as pessoas se preocupavam em controlar prazos, custos, materiais e recursos, al m tamb m de avaliar riscos. Atualmente vemos nas organiza es diversas a es em busca de crescimento e inova o, baseadas em PROJETOS . PROJETOS de pesquisa ajudam as institui es de ensino na dissemina o do conhecimento e na cria o de novos processos e produtos. Tamb m nas empresas os PROJETOS promovem mudan as nos neg cios que asseguram a vantagem competitiva e sustentabilidade, t o importantes nos mercados globalizados atuais.

3 Com a crescente demanda por PROJETOS , os mesmos se tornam cada vez mais complexos, e com isso os gestores devem estar atentos necessidade de t cnicas e ferramentas adequadas que proporcionem um bom GERENCIAMENTO . Uma metodologia de GERENCIAMENTO de PROJETOS consiste em etapas detalhadas, a partir das quais PROJETOS s o planejados e controlados. E ainda que seja adotada uma metodologia para GERENCIAMENTO de PROJETOS , a forma como a metodologia utilizada ser diferente em cada projeto e em cada organiza o. 2. Metodologia PMBOK para GERENCIAMENTO de PROJETOS projeto e GERENCIAMENTO de PROJETOS Um projeto um empreendimento nico, com in cio e fim definidos, que utiliza recursos limitados, conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pr -definidos e estabelecidos dentro de par metros de prazo, custo e qualidade (PMI 2008). O projeto pode ser definido por algumas caracter sticas como tempor rio, nico e progressivo.

4 O fato de ser tempor rio torna-se muito importante, pois todo projeto deve ter in cio e fim definidos. O projeto termina quando atinge os objetivos para o qual foi criado ou quando se torna claro que os objetivos do projeto n o ser o ou n o poder o mais ser atingidos (PMI 2008). Ser nico significa que todo produto ou servi o gerado por um projeto diferente de outros produtos e servi os, algo jamais realizado anteriormente. Um projeto progressivo porque medida que mais bem compreendido, ele progressivamente elaborado, ou seja, maior o detalhamento das caracter sticas peculiares que o distinguem como nico (PMI, 2008). VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCEL NCIA EM GEST O 8 e 9 de junho de 2012 3 Atualmente, o GERENCIAMENTO de PROJETOS definido como a aplica o de conhecimento, de habilidades, de ferramentas e t cnicas para atender aos requisitos de um projeto . O respons vel pelo projeto o gerente de projeto , que tem o papel e a responsabilidade de obter os resultados esperados, bem como reduzir e tratar os eventos de risco que podem trazer problemas ao projeto .

5 O guia PMBOK O guia PMBOK uma publica o do PMI que traz um conjunto de conhecimentos e boas pr ticas reconhecidas em GERENCIAMENTO de PROJETOS . Tamb m fornece um vocabul rio comum para se discutir, escrever e aplicar o GERENCIAMENTO de PROJETOS entre os profissionais envolvidos. O guia baseado em v rias reas e processos que organizam o trabalho a ser realizado durante o projeto . Os processos se relacionam e interagem segundo uma l gica definida para a condu o do trabalho, realizada atrav s de entradas, ferramentas e t cnicas e sa das. Ciclo de vida e a organiza o do projeto O GERENCIAMENTO de PROJETOS feito num ambiente mais amplo que projeto propriamente dito, e dividido em grandes etapas, chamadas de ciclo de vida. A equipe envolvida precisa entender esse contexto, que compreende em saber escolher para cada etapa as t cnicas e ferramentas mais adequadas para cada projeto .

6 Em cada etapa s o feitas entregas, que devem ser verificadas para garantir que estejam efetivamente conclu das, antes de iniciar o trabalho da etapa seguinte. No entanto, uma etapa pode ser iniciada antes do t rmino de outra, desde que sejam tratados os riscos envolvidos. Assim como o projeto , seu ciclo de vida nico, ainda que o n mero de etapas seja padronizado em diversas organiza es, pois estas etapas possuem temporalidades diferentes em cada projeto . Ainda segundo o PMBOK , os PROJETOS variam em tamanho e complexidade, mas ainda assim todos os PROJETOS podem ser traduzidos para a estrutura padr o de ciclo de vida a seguir: VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCEL NCIA EM GEST O 8 e 9 de junho de 2012 4 Figura 1- N vel t pico de custos e pessoal ao longo de seu ciclo de vida1 O guia PMBOK prop e a divis o dos PROJETOS em cinco grupos de processos: Inicia o (in cio do projeto ), Planejamento (planejar o trabalho), Execu o ( pessoas e recursos), Controle (assegurar os objetivos do projeto e a es corretivas) e Encerramento (finalizar o projeto ).

7 Figura 2 Fluxo de atividades ( PMBOK , 2008) A fase de inicia o determina o in cio do projeto . Nessa fase, uma determinada necessidade identificada e transformada num problema que possa ser solucionado pelo projeto . No processo de inicia o ser criado o termo de abertura do projeto , definido o gerente do projeto , objetivos, produtos e entregas. Os interessados do projeto (stakeholders) ser o identificados e ser criada e declara o de escopo do projeto . No planejamento, s o detalhados os objetivos definidos na inicia o e planejadas as a es necess rias para atingi-los. Segundo Vargas (2003), a fase de planejamento VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCEL NCIA EM GEST O 8 e 9 de junho de 2012 5 respons vel por detalhar tudo o que ser realizado pelo projeto , incluindo cronogramas, atividades, recursos envolvidos, custos, de forma que o projeto esteja detalhado suficientemente para ser executado sem grandes dificuldades e imprevistos.

8 A fase de execu o onde se realiza o que foi planejado anteriormente, demandando grande parte do esfor o e do or amento do projeto . Nessa fase s o realizadas as atividades previstas no plano do projeto , segundo os requisitos de prazo, custo e qualidade inicialmente acordados. Tamb m executado o controle integrado de mudan as, para garantir que o projeto est sendo executado conforme o planejado e que as altera es sejam discutidas e aprovadas. O processo de monitoramento e controle acontece em paralelo s fases de planejamento e execu o do projeto . Tem como principal objetivo controlar tudo que est sendo realizado pelo projeto , sempre comparando com o status previsto, realizando a es corretivas quando necess rias. Na fase de encerramento acontece a avalia o das entregas do projeto , bem como as discuss es sobre aspectos positivos e negativos ocorridos no mesmo.

9 Nesta fase temos a organiza o final das documenta es do projeto , as li es aprendidas para serem utilizadas nos novos PROJETOS , como forma de aprendizado. Nessa fase tamb m temos o encerramento dos contratos e a desmobiliza o da equipe do projeto . reas do GERENCIAMENTO de Processos Segundo Vargas (2003), as reas do GERENCIAMENTO de PROJETOS descrevem o GERENCIAMENTO de processos e seus componentes. Esses processos podem ser organizados em nove grupos integrados, como descrito na figura a seguir: VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCEL NCIA EM GEST O 8 e 9 de junho de 2012 6 Figura 4 - Processo integrado de GERENCIAMENTO de PROJETOS com destaque para as nove reas de conhecimento Vargas, 2003: p. 21 Custo, Escopo, Tempo e Qualidade s o considerados principais fatores para o objetivo de um projeto . Recursos Humanos e Aquisi es s o os insumos para produzir os produtos do projeto .

10 Comunica es e Riscos devem ser continuamente observados, para manter as expectativas e problemas sob controle. Integra o envolve a orquestra o de todos estes aspectos. Segundo Vargas (2003), cada uma das reas de conhecimento possui detalhamentos espec ficos, por m permanecem ligadas entre si, formando um todo nico e organizado. O GERENCIAMENTO do Escopo do projeto descreve os processos necess rios para assegurar que o projeto contemple os requisitos acordados, e nada mais que os requisitos acordados, o que garantir o sucesso do projeto . composto pelos processos: coletar os requisitos, definir o escopo, criar a EAP, verificar o escopo e controlar o escopo (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMBOK 2008). O GERENCIAMENTO do Tempo do projeto apresenta os processos necess rios para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele composto pelos processos: definir as atividades, seq enciar as atividades, estimar a dura o das atividades, estimar os recursos das atividades, desenvolver cronograma e controlar cronograma.