LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIÓN - inn-edu.com

1 LA DISCIPLINA DE LA INNOVACI N Peter drucker 2008 Ricardo Villafa a Figueroa Innovaci n Empresarial 30/01/2008 Ricardo Villafa a Figueroa LA DISCIPLINA DE LA INNOVACI N Peter drucker A pesar de tanta discusi n acerca de la personalidad emprendedora, pocos de los empresarios con quienes he trabajado durante los ltimos treinta a os ten an tales personalidades. Pero he conocido a muchas personas vendedores, cirujanos, periodistas, hombres de letras e incluso m sicos que las ten an sin ser empresarios en lo m s m nimo. Lo que todos los empresarios exitosos que he conocido tienen en com n no es un determinado tipo de personalidad sino un compromiso con una pr ctica sistem tica de la innovaci n. La innovaci n es la funci n espec fica del emprendimiento, ya sea en una compa a existente, en una instituci n de servicio p blico o en una nueva empresa iniciada por un solo individuo en el medio familiar.

2 Es el medio por el cual el empresario crea nuevos recursos generadores de riqueza o incrementa los recursos existentes con un potencial mejorado para producir riqueza. Hoy existe una gran confusi n acerca de la definici n adecuada de emprendimiento. Algunos observadores utilizan el t rmino para referirse a todas las peque as empresas; otros, a todas las empresas nuevas. Sin embargo, en la pr ctica una gran cantidad de empresas bien establecidas se comprometen en emprendimientos sumamente exitosos. El t rmino, por lo tanto, no alude al tama o o la edad de una empresa, sino a cierto tipo de actividad. En el n cleo de esa actividad est la innovaci n: el esfuerzo de crear un cambio deliberado, concentrado en el potencial econ mico o social de una empresa. Fuentes de innovaci n Desde Luego, hay innovaciones que surgen de un rasgo de ingenio.

3 Sin embargo, la mayor a de las innovaciones, especialmente las exitosas, resultan de una b squeda deliberada y consciente de oportunidades de innovaci n, que se encuentran solamente en unas pocas situaciones. Ricardo Villafa a Figueroa Existen cuatro reas de oportunidad dentro de una compa a o industria: Sucesos inesperados. Incongruencias. Necesidades del proceso. Cambios en la industria y el mercado. Tambi n existen tres fuentes adicionales de oportunidad fuera de una compa a, en su medio social e intelectual: Cambios demogr ficos Cambios en la percepci n. Nuevo conocimiento En realidad, estas fuentes se superponen. Si bien pueden ser diferentes en la naturaleza de su riesgo, dificultad, complejidad y en el potencial para la innovaci n se pueden encontrar en m s de un rea a la vez. Pero combinadas dan cuenta de la gran mayor a de todas las oportunidades de innovaci n.

4 Los sucesos inesperados Primero consideremos la fuente m s f cil y simple de oportunidades de innovaci n: lo inesperado. A comienzos de los a os treinta, IBM desarroll la primera m quina calculadora, que fue dise ada para los bancos, pero en 1933 los bancos no compraron nuevos equipos. Lo que salv a la compa a de acuerdo con la historia a menudo relatada por Thomas Watson, el fundador de la compa a y su director ejecutivo a largo plazo fue su explotaci n de un suceso inesperado: la Biblioteca P blica de Nueva York necesitaba comprar una m quina. A diferencia de los bancos, las bibliotecas en esos primeros tiempos del Nuevo Trato (el New Deal de Franklin D. Roosevelt) ten an dinero, y Watson vendi m s de cien m quinas de otra manera invendibles a las bibliotecas. Quince a os m s tarde, cuando todos cre an que las computadoras estaban concebidas para el trabajo cient fico avanzado, las empresas inesperadamente mostraron inter s en una m quina que pudiera hacer las planillas de pagos.

5 Univac, que ten a la m quina m s avanzada, desde las aplicaciones empresariales. Pero IBM inmediatamente comprendi que enfrentaba un posible xito inesperado, redise lo que b sicamente era la m quina de Univac para ser aplicara en las planillas de pagos y a los Ricardo Villafa a Figueroa cinco a os se convirti en l der de la industria de la computaci n, una posici n que ha mantenido hasta la fecha. El fracaso inesperado tambi n puede ser una importante fuente de innovaci n. Todo el mundo sabe del fracaso m s grande en la historia automotriz: el modelo Edsel de la Ford Motor Company. Pero lo que pocas personas parecen saber es que el fracaso del Edsel fue el fundamento para gran parte del xito posterior de la compa a. Ford plane el Edsel, el autom vil m s cuidadosamente dise ado en la historia automotriz norteamericana, para proporcionar a la compa a una l nea completa de productos con los cuales competir con GM.

6 Cuando el modelo fracas , a pesar de todo el planeamiento, la investigaci n de mercado y el dise o incluido en l, Ford comprendi que algo estaba ocurriendo en el mercado del autom vil que iba en contra de las suposiciones b sicas sobre las GM y todos los dem s hab an dise ado y vendido los autom viles. El mercado ya no estaba dividido principalmente en segmentos por grupos de ingreso; repentinamente, el nuevo principio de la segmentaci n era lo que ahora llamamos estilos de vida . Las respuestas inmediatas de Ford fueron el Mustang y el Thunderbird: los autos que le dieron a la compa a una personalidad diferente y la restauraron como l der de la industria. Los xitos y fracasos inesperados son fuentes de innovaci n tan productivas porque la mayor a de las empresas los desechan y los pasan por alto, e incluso los toman a mal. El cient fico alem n que aproximadamente en 1906 sintetiz la novoca na, el primer narc tico no adictivo, hab a intentado utilizarlo en operaciones de cirug a mayor, como la amputaci n.

7 Sin embargo, los cirujanos prefer an la anestesia total para esas operaciones; todav a lo hacen. En cambio, la novoca na encontr una f cil aceptaci n entre los odont logos. Su inventor pas los restantes a os de su vida viajando de una facultad de odontolog a a otra ofreciendo disertaciones en las que prohib a a los dentistas el mal uso de su noble invenci n en aplicaciones para las cuales no hab a sido destinada. Sin duda, sta es una caricatura, pero ilustra la actitud que a menudo asumen los gerentes ante lo inesperado: Eso no deber a haber ocurrido . Los sistemas de informaci n empresarial consolidan aun m s esta reacci n, por cuanto desv an la atenci n de las posibilidades imprevistas. El t pico informe mensual o trimestral tiene en su primera p gina una lista de problemas, es decir, las reas donde los resultados no llegan a satisfacer las expectativas.

8 Desde luego, esta informaci n es necesaria, ya que ayuda a prevenir la declinaci n del rendimiento. Ricardo Villafa a Figueroa Pero esto tambi n suprime el reconocimiento de nuevas oportunidades. El primer reconocimiento de una oportunidad posible generalmente se aplica a un rea en la cual una empresa est sobrepresupuestada. Por eso las compa as emprendedoras tienen dos primeras p ginas una p gina de problemas y una p gina de oportunidades y los gerentes dedican a ambas la misma cantidad de tiempo. Las incongruencias Alcon Industries fue uno de los grandes xitos de la d cada de los sesenta porque Bill Connor, el fundador de la compa a, aprovech una incongruencia en la tecnolog a m dica. La operaci n de cataratas es el tercero o cuarto procedimiento quir rgico m s frecuente en el mundo. Durante los ltimos 300 a os, los m dicos la sistematizaron hasta el punto de que el nico paso anticuado que quedaba era el corte de un ligamento.

9 Los cirujanos del ojo hab an aprendido a cortar el ligamento con un xito total, pero era un procedimiento tan diferente del resto de la operaci n y tan incompatible con ella que ellos a menudo le tem an. Era una incongruencia. Los m dicos conoc an desde hac a 50 a os una enzima que pod a disolver el ligamento sin tener que cortarlo. Todo lo que hizo Connor fue agregar una sustancia preservante a esta enzima que le asegurara algunos meses de vida in vitro. Los cirujanos aceptaron de inmediato el nuevo compuesto, y Alcon se encontr con un monopolio a nivel mundial. Quince a os m s tarde, Nestl adquiri la compa a por un precio excesivo. Semejante incongruencia dentro de la l gica o ritmo de un proceso es s lo una posibilidad de la cual pueden surgir las oportunidades de innovaci n. Otra fuente es la incongruencia entre las realidades econ micas.

10 Por ejemplo, cada vez que una industria tiene un mercado en expansi n pero m rgenes de ganancia declinantes como fue el caso de las industrias sider rgicas de las naciones desarrolladas entre 1950 y 1970 existe una incongruencia. Una respuesta innovadora: las miniacer as. Una incongruencia entre las expectativas y los resultados tambi n puede abrir posibilidades para la innovaci n. Desde principios de siglo y durante 50 a os, los astilleros y las compa as navieras se esforzaron en fabricar naves m s veloces y en reducir su consumo de combustible. Aun as , cuanto m s exitosas eran en lograr velocidad y reducir las necesidades de combustible, menos econ micos resultaban sus cargueros oce nicos. Hacia 1950, el carguero oce nico estaba en franca agon a, si no ya extinguido. Ricardo Villafa a Figueroa Sin embargo, todo esto fue un error, una incongruencia entre las suposiciones de la industria y sus realidades.