Peter Drucker Du management - …

1 Gestion des Ressources Humaines Note Critique MBA HEC 2004-2005 Fran ois Yenny Peter Drucker Du management On dit volontiers de Peter Drucker que c'est un gourou du management . A mon sens, ce qui fait sa force intemporelle, dans Du management est qu'il r sume sa pens e en une s rie d'aphorismes que chacun peut facilement retenir et donc appliquer. aphorisme [afoRism] n. m. 1490; auforisme, amphorisme XIIIe et XIVe; bas lat. aphorismus, gr. aphorismos d finition Didact. ou litt r. Formule ou prescription concise r sumant une th orie, une s rie d'observations ou renfermant un pr cepte. 1. adage, apophtegme, formule, maxime, 1. pens e, sentence. Les aphorismes d' Drucker Du management Qui est Peter Drucker ? Peter Drucker est n Vienne en 1909. Initialement il travail comme journaliste conomique en Allemagne, puis comme conomiste pour des banques Londres.

2 Emigr aux Etats-Unis en 1937, il quitte le monde de la banque pour celui de l'entreprise et devient le conseiller de Alfred Sloan, PDG de General Motors. En 1946 il tire de cette activit un premier ouvrage: "Concept of the corporation" qui est consid r comme l'une des meilleures analyses de la strat gie des grandes entreprises. Il m ne ensuite une carri re de consultant international en management et de professeur la Claremont Graduate School en Californie. Son uvre publi e se compose de plus de trente ouvrages et une tr s grande quantit d'articles dans lesquels il d montre une clairvoyance rare qui a eu une influence d cisive sur plusieurs g n rations de chefs d'entreprises. Qu'est ce que Du management Ce livre est un floril ge des textes de Peter Drucker parus dans le Harvard Business Revue pendant leur longue collaboration. Il se structure en deux parties plus un entretien final.

3 La premi re partie s'intitule Les responsabilit s du manager et comporte six articles: La th orie entrepreneuriale, La d cision efficace, Savoir prendre des d cisions li es aux ressources humaines, Petites id es, grande r ussite, La discipline de l'innovation et Les cl s de l'entreprise efficace. Le seconde partie, intitul e Le monde du dirigeant est aussi compos e de six textes: L'information r ellement n cessaire au dirigeants, L'av nement de la nouvelle organisation, La nouvelle soci t des organisations, Ce que l'entreprise peut apprendre des organisations but non lucratif, Le nouveau d fi de la productivit et Le management chang la face du monde. Ensemble, elles r sument les observations et les recommandations de Peter Drucker sur l'int rieur le management - et l'ext rieur l'environnement de l'entreprise. L'entretien intitul Le dirigeant post-capitaliste, entre T.

4 Georges Harris et Peter Drucker recoupe tous les th mes trait s dans les autres articles. Comment rendre compte d'un tel ouvrage La lecture de ce texte de Peter Drucker t une v ritable r v lation pour moi. Son style a ceci de sp cifique que l'on y croise r guli rement, au fil des pages, des aphorismes que chaque manager, et m me tout en chacun, peut facilement retenir et donc mettre en uvre. C'est probablement cet aspect de sa production crite qui a fait que l'on dit volontiers de Peter Drucker que c'est un gourou du management . M me s'il illustre g n reusement son propos d'exemples parlant tir s de sa longue carri re de consultant, je ne pense pas qu'ils constituent la substantifique moelle de son ouvrage, tant ils semblent anecdotiques par rapport l' vidence des id es qu'ils sont sens s tayer. Il s'en suit que pour moi, r sumer Peter Drucker , dont la pens e est d j aussi dense n'a pas de sens.

5 De la m me mani re que de le paraphraser ne peut que le rendre moins percutant. Aussi, ce document restitue-t-il, dans l'ordre dans lesquels ils apparaissent dans le livre, les aphorismes "Druckeriens" qui m'ont le plus marqu l'esprit. Par ailleurs, si je pense que la lecture de Peter Drucker dans le texte s'impose tout tudiant de management ainsi qu' tout manager praticien, il n'en demeure pas moins que chacun mettra l'accent sur les th mes qui sont le plus proche de sa r alit et donc de ses interrogations, r flexions et prises de position. J'ai donc pris le parti de ne commenter que certaines formules, en les mettant en relation avec mes propres id es. J'incite d'ailleurs cette t che tout lecteur d sireux de se p n trer de la pens e de Peter Drucker . Fran ois Yenny 2 Peter Drucker Du management Premi re partie Les responsabilit s du manager La th orie entrepreneuriale - 1994 Parmi les aphorismes relatifs ce premier article, certains exigent de savoir ce que Peter Drucker entend par la "th orie entrepreneuriale".

6 Il s'agit d'une expression qui regroupe les th ories sur lesquelles repose et fonctionne l'organisation, qui en d terminent le comportement, qui lui indiquent ce qu'il faut et ne faut pas faire, qui identifient ses clients et ses concurrents ainsi que ses forces et ses faiblesse. "Aujourd'hui c'est le "que faire" qui devient le d fi majeur du management ." "La culture d'entreprise ne remplace pas la discipline." "Tous les trois ans, une organisation doit remettre en sa th orie entrepreneuriale en se posant la question suivante: Si nous n' tions pas encore dans cette situation, voudrions-nous y tre?" "L'entreprise doit tudier ce qui se passe l'ext rieur de l'entreprise, et en particulier les non clients." S'il ne fallait retenir que quelques aphorismes, celui-ci en ferait n cessairement partie. Mon exp rience m'a montr que, pour qu'une entreprise r ussisse dans son environnement, elle devait absolument se pr occuper de ces "non clients".

7 Dans notre cas, mon coll gue et moi-m me sommes rest s focalis s pendant trop longtemps sur ce que nous faisions ainsi que sur nos clients en cours, mais cela n'a pas suffit pour assurer la p rennit de notre structure, car nous n'avons pas pens nos "non clients". "Une th orie entrepreneuriale devient toujours obsol te d s qu'une organisation atteint ses objectifs initiaux." "Toute organisation qui double sa taille en un court lapse de temps devient forc ment trop grande pour sa th orie entrepreneurial." "Un succ s inattendu ou un chec impr vu, qu'il s'agisse du sien ou de celui de son concurrent est un signal d'alerte vident." "Il ne s'agit pas d' tre g nial, mais de travailler dur." Cette maxime sous-entend une qualit dont doit faire preuve, mon sens, chaque dirigeant: l'humilit . Je pense qu'en occident nous avons encore beaucoup de chemin faire dans cette direction.

8 Trop souvent les dirigeants, et j'en ai fait partie, aimeraient tre la source de l'id e quasi-miraculeuse qui r soudrait tous les probl mes en m me temps. Cette d marche tient malheureusement plus de la qu te de gloire personnelle que du v ritable travail sur les probl mes r soudre, qui restent donc souvent sans solution. Les japonais ont bien compris cela et l'applique travers l'approche "Kaisen" c'est dire "des petit pas". La d cision efficace - 1967 "Les dirigeants d'entreprise efficaces prennent peu de d cisions. Ils se concentrent sur ce qui est important." "Les dirigeants d'entreprise efficaces pr f rent l'impact la technique et privil gient le s rieux et le raisonnable plut t que l'intelligence." "Les dirigeants d'entreprise efficaces savent lorsqu'une d cision doit se fonder sur la th orie et lorsqu'elle doit tre pragmatique, adapt e la situation du moment.

9 " Dans le cadre de la formation d'un manager - MBA ou autre les diff rents acteurs devraient garder cet aphorisme l'esprit et se rappeler que l'entreprise attendra de son cadre qu'il soit m me non seulement de r fl chir mais de r agir. Fran ois Yenny 3 Peter Drucker Du management "Aller sur le terrain et observer, voil la meilleure fa on pour un dirigeant de savoir si les th ories sur lesquelles reposes sa d cision sont toujours valables." Savoir prendre des d cisions li es aux ressources humaines - 1985 "Ce ne sont pas les faiblesses, mais les atouts qui font les performances." Ma propre exp rience professionnelle est malheureusement maill e de trop d'instances au cours desquelles je n'ai pas appliqu cet aphorisme. De la part d'un cadre, la critique est non seulement ais e, mais ne d bouche g n ralement que sur de tr s faibles am liorations. A l'inverse, le BBM Bonjour Bravo Merci est d'une efficacit redoutable.

10 "Prendre les bonnes d cisions relatives aux ressources humaines constitue le meilleur moyen de bien diriger une organisation." "Lorsqu'on r compense l'absence de performance, la flatterie ou l'opportunisme, il faut s'attendre ce que l'organisation tombe bient t dans ces m mes travers." Petites id es, grande r ussite - 1964 "On ne peut conna tre l'avenir. La seule chose que l'on sait c'est qu'il sera diff rent du pr sent que l'on vit actuellement, et non sa suite logique." "Une id e est toujours petite au d part, mais elle doit tre de nature entrepreneuriale capable de produire des richesses exprim e dans une affaire active, prosp re, productive et concr tis e par les actions et le comportement de l'entreprise." "La cr ativit n'est pas le vrai probl me. Les organisations ont g n ralement plus d'id es qu'elles ne peuvent en concr tiser." Je peux compl ter cet aphorisme par une autre formule aussi de Drucker , mais pas tir e de cet ouvrage qui dit:"la v ritable discipline est de dire non aux mauvaises opportunit s".