Leadership infirmier et pratique avancée - anfiide.com

1 Le Leadership Leadership infirmier et pratique avanc e Florence AMBROSINO Infirmi re Master en sciences cliniques infirmi res Coordination de parcours complexe Comit de pilotage du Gic REPASI Plan Qu est ce que le Leadership ? Le Leadership clinique? Application pratique au m tier infirmier Leadership et pratique avanc e Diff rences entre Leadership et management Les diff rents styles de Leadership F. Ambrosino. Gic REPASI 2 D finitions CNRTL: Position d'une nation ou d'un groupe qui place sous sa mouvance, et parfois sous sa tutelle, une autre nation, un autre groupe. processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun. (Peter NORTHOUSE, Leadership Theory and Practice, Sage) F. Ambrosino. Gic REPASI 3 Selon l association des infirmi res et infirmiers du Canada*: Le Leadership consiste conjuguer la science une compr hension profonde des besoins de la population dans le domaine de la sant (.)

2 Pour permettre d envisager de nouveaux avenirs et faire progresser la discipline des soins infirmiers. * F. Ambrosino. Gic REPASI 4 Les 4 caract ristiques du Leadership Influencer et f d rer un groupe Pour atteindre un but commun Dans une relation de confiance mutuelle Pour une dur e limit e F. Ambrosino. Gic REPASI 5 Les 4 constantes dans la conceptualisation du Leadership * Processus Circonstanci G n rer de l influence But ou objectif : vision partag e *Mathieu et al. , 2016 F. Ambrosino. Gic REPASI 6 Le Leadership infirmier Le Leadership est un art, une science, une ambition. (..) Il peut se manifester dans tous les postes cliniques exerc s par un infirmier ou une infirmi re. Le Leadership collectif de la profession exige des habilet s macro-politiques au sein de groupes organis s. (Gyslaine Desrosiers, OIIQ, 2012) F. Ambrosino. Gic REPASI 7 Leadership et pratique avanc e Pour l ordre infirmier du Qu bec*: La comp tence de Leadership pour la pratique infirmi re avanc e (PIA) est la capacit de catalyser le changement, de chercher de nouveaux moyens d am liorer la prestation de soins.

3 Pas de consensus international sur la d finition du Leadership pour la discipline infirmi re Encore trop peu de publications fran aises *AIIC, La pratique infirmi re avanc e : un cadre national, 2008 F. Ambrosino. Gic REPASI 8 Les buts du Leadership Selon A. B. Hamric*, le Leadership doit servir 3 buts L innovation clinique La formation, le coaching et le mentorat L activisme en faveur du d veloppement des soins et de la discipline infirmi re *Hamric AB, diteur. Advanced practice nursing: an integrative approach. 5th edition. St. Louis, Missouri: Elsevier/Saunders; 2014. p266-298 F. Ambrosino. Gic REPASI 9 Champs d applications du Leadership clinique Qualit des soins Evidence based nursing thique R flexivit F. Ambrosino. Gic REPASI 10 Le Leadership Transactionnel (Burns, 1978) Approche traditionnelle Fixe les objectifs Motive les collaborateurs, syst me de r compense Applique des punitions si mauvais r sultats strat gie de la carotte et du b ton Efficace en contexte pr visible et stable F.

4 Ambrosino. Gic REPASI 11 Le Leadership Transformationnel (Bass et Avolio, 1995. Mathieu et al., 2016) Nouveau mod le de Leadership (ann es 80) Changements d envergure Accompagnement des collaborateurs Performances au del des esp rances Efficace en contexte de complexit organisationnelle ou d incertitude F. Ambrosino. Gic REPASI 12 Cons quences d un Leadership infirmier Am lioration des pratiques cliniques Assertivit Am lioration des habilet s dans les soins (empowerment) Niveau de performance et haut niveau d implication Imputabilit = autonomie Plus pr sent dans les milieux de soins quand inclus comme comp tence d s la formation infirmi re F. Ambrosino. Gic REPASI 13 Cadre de r f rence mod le de Rose O Sherman et al. Etude qualitative sur 120 infirmi res leaders dans des centres de sant en Floride Objectif: tudier les comp tences n cessaires une infirmi re pour tre un leader, afin de construire un cadre de r f rence utile la formation de leaders infirmiers 6 comp tences mergeantes Sherman et al.

5 , 2007 F. Ambrosino. Gic REPASI 14 Mod le de Mathieu et al. dans une perspective de gestion clinique *Mathieu L, Bell L, Ramelet A-S, Morin D. Les comp tences de Leadership pour la pratique infirmi re avanc e : proposition d un mod le de d veloppement pour la formation et la pratique clinique. Revue Francophone Internationale de Recherche Infirmi re. juin 2016;2(2):105-13. Qualit de la pratique clinique et conduite du changement F. Ambrosino. Gic REPASI 15 Comp tences IPA: assez similaires celles qui mergent de l tude pr c dente. F. Ambrosino. Gic REPASI 16 Leadership et pratique avanc e (adaptation par Mathieu et al. du mod le de Sherman) F. Ambrosino. Gic REPASI 17 1 - La pratique clinique exemplaire Expertise clinique/ Consultation infirmi re Utilisation des donn es probantes Partenariat de soins avec les familles/ Promotion et ducation en sant Raisonnement clinique Parcours complexes Veille m tier Elargissement de comp tences = prescription?

6 Capacit de faire des choix clair s F. Ambrosino. Gic REPASI 18 2 - Efficacit professionnelle et interprofessionnelle Habilet s relationnelles D veloppement d un r seau Situations de collaboration R flexivit Gestion des conflits Adaptation du mode de communication R glementation et l gislation Capacit se responsabiliser, communiquer et travailler en quipe autour d un projet clinique F. Ambrosino. Gic REPASI 19 3- Efficacit personnelle Renforcement du sentiment d auto efficacit Intelligence motionnelle Forte identit professionnelle Innovation et cr ativit Capacit prendre des responsabilit s, poser les actions requises pour une d cision clinique F. Ambrosino. Gic REPASI 20 4- Gestion des ressources mat rielles, financi res et informationnelles Utilisation des NTIC Sensibilisation aux enjeux budg taires Efficience de la pratique D veloppement d argumentaire conomique relatif sa sp cialit Capacit g rer, planifier, coordonner, contr ler et rendre des comptes concernant les ressources requises pour mener des projets cliniques F.

7 Ambrosino. Gic REPASI 21 5- D veloppement des ressources humaines Transfert des savoirs Climat de confiance au sein de l quipe Mentorat, coaching et guidance Imputabilit G re les projets et les changements Capacit planifier, superviser, accompagner, soutenir dans leur d veloppement les membres des quipes impliqu s dans la poursuite d objectifs cliniques F. Ambrosino. Gic REPASI 22 6 - Pens e syst mique Vision syst mique Habilet s politiques et tactiques d influence Niveaux d'actions appropri s: pr vention, promotion de la sant , soins aigus ou chronicit .. Interaction avec les medias thique Capacit d avoir une vision globale des enjeux pour atteindre la meilleure performance clinique possible F. Ambrosino. Gic REPASI 23 Les diff rents types de Leadership F. Ambrosino. Gic REPASI 24 Diff rences entre manager et leader Le manager tient son autorit de la hi rarchie, qui le d signe comme tel.

8 Manager est un statut Le leader tient son autorit des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel. Leader est une reconnaissance Les deux sont indispensables, r les diff rents mais compl mentaires F. Ambrosino. Gic REPASI 25 Les diff rents styles de Leadership Le style de Leadership d termine le comportement du gestionnaire. En 1964 Robert blake et Jane mouton : cinq diff rents styles de Leadership regroup s dans une grille. La conduite du leader d pendra donc de son pouvoir, de la nature du travail de ses subordonn s et des relations qu'il entretient avec ces derniers. F. Ambrosino. Gic REPASI 26 Grille manag riale de blake et mouton * Paternaliste Social 1,9 D mocratique int grateur 9,9 Laxiste Laisser-faire 1,1 Autoritaire centr sur la t che 9,1 Interm diaire 5,5 Orientation vers l humain Orientation vers la production Faible Elev Elev * D apr s blake , R.

9 R., & mouton , J. S. (1964). The Leadership grid . F. Ambrosino. Gic REPASI 27 1- Autocratique ou Autoritaire: faites ce que je vous dis R gime o un seul individu d tient le pouvoir, alors qualifi de pouvoir personnel et absolu Avantages: les projets peuvent rapidement aboutir Inconv nients: Le Leadership autoritaire ne favorise pas l innovation, car pas de participation des subordonn s. Possibilit s d environnement de travail difficile F. Ambrosino. Gic REPASI 28 2- Laisser-Faire: Faites ce que vous voulez Se d sint resse du travail accomplir et de ses subordonn s. Management laxiste, nonchalant. Est dans le compromis et essaie de rester neutre Avantages: permet de d velopper la cr ativit de l quipe Inconv nients: risques d chec des projets. Tr s risqu si les collaborateurs ne sont pas extr mement comp tents F. Ambrosino. Gic REPASI 29 3- Paternaliste : Si vous travaillez je vais vous aider Attitude bienveillante du leader envers ses subordonn s.

10 Notion de r compense. Il se soucie plus du salari et de ses conditions de travail que de la t che accomplir. Avantages: bonne conditions de travail, r compenses Inconv nients: d pendance possible, relation affective. Bonnes conditions de travail mais notion forte de contrepartie aux avantages F. Ambrosino. Gic REPASI 30 4- D mocrate ou Int grateur: Travaillons ensemble Favorise la prise de d cision par un groupe Partisan de l intelligence collective. Et vous, qu en pensez-vous ? Avantages: style tr s efficace permettant de faire progresser une quipe Inconv nients: risques d chec si certains collaborateurs sont peu experts. Style efficace et populaire mais n cessitant du temps et de la comp tence F. Ambrosino. Gic REPASI 31 5- Interm diaire (ou coll gial): Nous sommes tous gaux R serv aux structures comp tences quivalentes. Souvent retrouv dans des groupes pilotes, effectif r duit Avantages: cr ativit encourag e, autonomie et motivation au travail Inconv nients: peu efficace en temps de crise (r sultats rapides attendus) Efficace sur des missions courtes et pr cises, en compl ment d un autre style de Leadership F.