MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

1 1 MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTI N GU A DE AUTOEVALUACI N PARA LA ADMINISTRACI N P BLICA DE SALTA LA ESTRUCTURA DEL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTI N. PROCESOS Y RESULTADOS El MODELO IBEROAMERICANO de EXCELENCIA en la Gesti n, tiene una estructura de nueve criterios, considerados los elementos cr ticos en el funcionamiento de toda organizaci n, a trav s de los cuales cabe hacer un an lisis, a la vez detallado y global, de la misma. Este MODELO dedica un criterio, del grupo de los Procesos Facilitadores, a los Clientes y coloca la importante responsabilidad de gobernar los procesos clave bajo el criterio 1. Liderazgo y Estilo de Gesti n. El cliente aparece como nexo entre la gesti n que se realiza y los resultados obtenidos como consecuencia de aquella. Los nueve criterios, cuya arquitectura puede verse a continuaci n, est n agrupados en dos bloques.

2 En el primero se integran los Procesos Facilitadores, aspectos que hacen referencia a la gesti n, esto es, a lo que est haciendo una organizaci n y c mo lo hace. El bloque de los Resultados se refiere a los logros que est alcanzando la organizaci n. MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTI N 600 Puntos: Procesos Facilitadores 1- Liderazgo y estilo de Gesti n: 140 2- Pol tica y estrategia: 100 3- Desarrollo de las personas: 140 4- Recursos y asociados: 100 5- Clientes: 120 400 Puntos: Resultados 6- Resultados de clientes: 110 7- Resultados del desarrollo de las personas: 90 8- Resultados de Sociedad: 90 9- Resultados Globales: 110 Innovaci n y Mejora Continua Uno y otro bloque no son compartimentos estancos, sino que todos los criterios se encuentran interrelacionados. Los Resultados responder n, de una forma o de otra, a las actuaciones llevadas a cabo en los Procesos Facilitadores, en otras palabras, los resultados tendr n correlaci n con la gesti n.

3 En definitiva, la determinaci n (convencional) de nueve criterios pretende facilitar el examen riguroso y desagregado de todos los elementos relevantes de la organizaci n para, por medio de sus interconexiones, llegar al diagn stico global de la misma. El juego de los nueve criterios se define en la siguiente proposici n (entre par ntesis figura el n mero de cada criterio): Los resultados excelentes con respecto al rendimiento global (9) de la organizaci n, a los clientes ciudadanos (6), las personas (7) y la sociedad (8) se logran mediante un liderazgo y estilo de gesti n (1) que dirija e impulse la pol tica y estrategia (2), el desarrollo de las personas (3) de la organizaci n, de los recursos y asociados (4), y de sus procesos orientados a los clientes/ciudadanos (5) . 2 Los criterios a su vez, se desglosan en 28 subcriterios. Con ello se facilita una comprensi n m s cabal y un an lisis m s detallado del contenido de cada uno de los criterios.

4 Pero, para poder realizar una autoevaluaci n, es preciso adem s desagregar y as ilustrar cada uno de esos Subcriterios con una serie de Aspectos a Considerar, que tienen un car cter orientativo a diferencia de los Subcriterios que son prescriptivos. La realizaci n de una genuina evaluaci n seg n el MODELO IBEROAMERICANO exige abordar los Criterios y Subcriterios, tal y como est n. Con relaci n a los Aspectos a Considerar que, como se ha indicado, son de car cter orientativo, cada organizaci n debe determinar qu aspectos son adecuados a su propia naturaleza o especificidad para analizar el correspondiente Subcriterio. Criterios Procesos Facilitadores Los criterios Procesos Facilitadores reflejan c mo la organizaci n enfoca, desarrolla y eval a y revisa cada uno de los elementos de la gesti n. Cada uno de los cinco criterios que componen este grupo de Procesos Facilitadores se divide en cuatro subcriterios.

5 Tal y como se ha indicado anteriormente, los subcriterios se desarrollan a trav s de rea o aspectos a considerar. Las reas descritas en esta Gu a no son todas las posibles, tienen tan s lo un car cter orientativo. Se han presentado aqu las que se consideran m s significativas con car cter general y aclaran mejor el sentido del subcriterio. Cada organizaci n habr de analizar si las reas le permiten hacer una autoevaluaci n adecuada a su realidad concreta o si resulta necesario efectuar una redefinici n de las mismas. Criterios resultados Los Criterios Resultados abordan cu les son los logros que se han obtenido. Se analiza cu l es la tendencia en la consecuci n de los resultados con respecto a los objetivos perseguidos por la organizaci n, e incluso en comparaci n con los que son alcanzados por otras organizaciones similares. Al igual que los criterios Procesos Facilitadores, los criterios Resultados se componen de subcriterios, si bien cada uno de ellos s lo incluye dos subcriterios.

6 Igualmente los subcriterios se despliegan en reas o aspectos a considerar. Estas reas tampoco son vinculantes sino que permiten a la organizaci n efectuar una aproximaci n m s ajustada a su situaci n real. En la medici n de los logros obtenidos se tiene en cuenta para cada respectivo criterio tanto la percepci n de los clientes, del personal y de la sociedad, como los indicadores objetivos en que se reflejan los citados logros. Es importante considerar que la validez de la utilizaci n del MODELO , depender del rigor con que se haya obtenido la informaci n que sirve para evaluar los resultados. Cada Subcriterio del grupo de los Procesos Facilitadores, tiene el mismo valor, o peso, no sucediendo lo mismo con los Subcriterios de Resultados, cuyos valores, o pesos son diferentes. M s adelante al exponer la L gica Radar, se detallan estos datos, pero se puede adelantar que con los Criterios Resultados 6 y 7, las medidas de percepci n son el 75 % y las medidas de desempe o, el 25 %, respectivamente y que con los Criterios Resultados 8 y 9, las medidas de percepci n son el 25 % y las medidas de desempe o, el 75 %, respectivamente.

7 RELACI N ENTRE LOS DIFERENTES CRITERIOS DEL MODELO . En la utilizaci n del MODELO debe tenerse en cuenta que todos los criterios se encuentran estrechamente interrelacionados. En algunos casos esta vinculaci n se aprecia f cilmente. As el criterio de desarrollo de las personas (3) se vincula con el respectivo de resultados en el desarrollo de las personas (7). Pero, la interconexi n va m s all de la relaci n causa-efecto, entre los criterios del grupo Procesos Facilitadores y los del de Resultados. Se establece un 3 cruce de conexiones entre los criterios y subcriterios de los Procesos Facilitadores, a modo de ejemplo, la implicaci n de los l deres con las personas de la propia organizaci n y de fuera de ella (subcriterio 1 b) se relaciona con la necesidad de detectar las necesidades y expectativas de los grupos de inter s para fundamentar la pol tica y estrategia (subcriterio 2a) o bien, c mo la gesti n para el desarrollo de las personas (criterio 3) esta condicionada por la pol tica y la estrategia (criterio 2).

8 Igualmente, los datos obtenidos sobre el grado de consecuci n de los resultados, en las personas, en los clientes y en la sociedad, deben ser tomados en consideraci n para marcar la planificaci n estrat gica (criterio 2). A este tenor, los datos obtenidos sobre el grado de consecuci n de los resultados, en las personas, en los clientes y en la sociedad deben ser tomados en consideraci n para marcar la planificaci n estrat gica. A su vez, la acci n de liderazgo que se contempla en el (subcriterio 1d) conforma la pol tica y la estrategia de la organizaci n. Por tanto esta caracter stica relacional que presenta el MODELO es la que condiciona la realizaci n de la autoevaluaci n con todos sus criterios y subcriterios para as obtener su m xima potencial. El MODELO IBEROAMERICANO de EXCELENCIA en la Gesti n, presenta una doble utilidad (aunque en realidad es la misma): por una parte, sirve de instrumento de autoevaluaci n, diagnosticando c mo se encuentra la organizaci n de que se trate y, por otra, es al propio tiempo una herramienta de gesti n, que sirve para orientar las actividades de la organizaci n con criterios de calidad y de mejora continua ya que facilita: - Medir el nivel de EXCELENCIA .

9 - Comparar con el nivel de EXCELENCIA de los mejores. - Programa las acciones de mejoras oportunas - Implantar esas mejoras. ELEMENTOS DE MEDICI N DEL MODELO El MODELO tambi n incorpora elementos de medici n cuantitativos. Una organizaci n Excelente alcanza 1000 puntos de los que 600 corresponden a los Procesos Facilitadores y 400 a Resultados. En resumen, se otorga m s importancia relativa a los criterios Procesos Facilitadores o dicho de otra forma a la manera de realizar las acciones, que a los Resultados o l ogros. Cada uno de los nueve Criterios tiene asignado un peso espec fico, que debe tenerse en cuenta para calcular su puntuaci n final y, asimismo, la puntuaci n global. Como se ha dicho, dentro de cada Criterio de Procesos Facilitadores, sus Subcriterios tienen el mismo peso espec fico, por lo que el c lculo de la puntuaci n correspondiente a un Criterio dado se realiza sencillamente extrayendo la media simple de las puntuaciones obtenidas por sus Subcriterios (entre 0 y 100 para cada caso).

10 Sin embargo, para los Criterios Resultados, el c lculo de la puntuaci n de cada uno de ellos se realiza de la forma siguiente: Los Subcriterios 6 a y 7 a se punt an entre 0 y 100 y se multiplica por 0,75 Los Subcriterios 6 b y 7 b se punt an entre 0 y 100 y se multiplica por 0,25 Los Subcriterios 8 a y 9 a se punt an entre 0 y 100 se multiplica por 0,25 Los Subcriterios 8 b y 9 b se punt an entre 0 y 100 y se multiplica por 0,75 CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DEL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTI N A continuaci n se detallan los criterios y subcriterios, acompa ados de los aspectos a considerar, del MODELO IBEROAMERICANO de EXCELENCIA en la Gesti n adaptados a las Administraciones P blicas. Esa adaptaci n del MODELO al sector p blico fue aprobada en la convenci n de FUNDIBEQ celebrada en Porto Alegre (Brasil) en julio de 2002. 4 CRITERIO 1: LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTI N (140 puntos) Analiza c mo se desarrollan y se ponen en pr ctica la cultura y los valores necesarios para el xito a largo plazo, mediante adecuados comportamientos y acciones de todos los l deres.