PERSONALO VERTINIMO PROCESO TOBULINIMO TEORINIAI …

1 ISSN 1822-6760. Management theory and studies for rural business and infrastructure development. 2010. Nr. 20 (1). Research papers. PERSONALO VERTINIMO PROCESO TOBULINIMO TEORINIAI ASPEKTAI Erika uperkien , Aurimas uperka Klaip dos universitetas iame straipsnyje analizuojami formalaus PERSONALO VERTINIMO PROCESO atestacijos, TOBULINIMO aspektai. Atliekant Lietuvos ir u sienio autori literat ros analiz , perteikiama gilesn PERSONALO VERTINIMO PROCESO samprata, akcentuojamos PERSONALO VERTINIMO proced ros problemin s sritys visose VERTINIMO PROCESO strukt ros dalyse, apibendrinamos mokslin je literat roje pateikiamos i sri i TOBULINIMO rekomendacijos. Pagrindiniai od iai: personalas, PERSONALO vertinimas, PERSONALO VERTINIMO procesas. vadas PERSONALO vertinimas kaip sistema n ra naujas rei kinys, ta iau pasikeit s po i ris pat PERSONALO vertinim : Suvokiama, jog PERSONALO vertinimas kaip sistema palengvina organizacijos vadovams u duot skirstant atlyg u darb , apsisprend iant d l darbuotojo karjeros raidos organizacijoje ir kt.

2 , taip pat skatina darbuotojus susitelkti ties savo organizacijos tikslais, tobulinti turimus geb jimus ir g d ius. Mokslin je literat roje pla iai nagrin jama ne kiek reikalinga VERTINIMO sistema, bet kaip j padaryti dar veiksmingesn . VERTINIMO sistemos veiksmingumas priklauso nuo to ar vertintojai atpa sta savo klaidas, ar tiksliai vykdomas vertinimas bei nuo to, kaip reaguojama pat vertinim . Mokslin je literat roje PERSONALO VERTINIMO klausimai nagrin jami kaip viena i sudedam j PERSONALO vadybos dali , jie apib dinami kaip svarbi organizacijos PERSONALO valdymo priemon , padedanti didinti darbuotoj veiklos na um ir nuolatin PERSONALO ugdym . PERSONALO VERTINIMO tema nagrin jama vairiuose Lietuvos ir u sienio autori darbuose (Dessler, 2001; Marchington, 1996; Dar-Hsin Chen, 2007; Stone, 2008; Torrington, 1991, Bakanauskien , 2002, Borisova, 2002).

3 Problemos aktualumas kaip gerinti PERSONALO VERTINIMO proces u tikrinant objektyv darbuotoj veiklos vertinim ? Objektas PERSONALO VERTINIMO proced ra. Tikslas sudaryti PERSONALO VERTINIMO PROCESO TOBULINIMO rekomendacijas, b tinas siekiant objektyvesnio darbuotoj veiklos VERTINIMO . U daviniai: perteikti PERSONALO VERTINIMO PROCESO samprat ; i skirti svarbiausias PERSONALO VERTINIMO problemines sritis ir proced ros TOBULINIMO priemones. Tyrimo metodika. Analizuojama mokslin vadybos literat ra PERSONALO VERTINIMO klausimais. Straipsnyje analizuojamos problemin s sritys visose VERTINIMO PROCESO strukt ros dalyse, kurios yra: 1) VERTINIMO tikslai, 2) situacijos analiz , 3) kas ir k atestuoja, 4) VERTINIMO kriterijai, 5) VERTINIMO metodo pasirinkimas, 6) priemoni paruo imas, 7) darbo planas, 8) proced ros gyvendinimas, 9) analiz , 10) veiksni vertinimas.

4 I skyrus esmines VERTINIMO PROCESO problemas pateikiamos j alinimo priemoni ir b d taikymo rekomendacijos I keltiems u daviniams spr sti naudoti mokslin s literat ros analiz s, sisteminimo, apibendrinimo ir palyginimo metodai. PERSONALO VERTINIMO samprata Analizuotoje literat roje darbuotoj VERTINIMO s voka apibr iama vairiai. G. Dessler (2001) darbuotoj vertinim apibr ia kaip darbuotojo dabartin s ir ankstesn s veiklos lygio vertinim pagal tam tikrus darbo atlikimo standartus. M. Marchington ir J. Wilkinson (1996) darbuotoj vertinim supranta kaip proces , apimant darbuotoj VERTINIMO l kes ius, darbuotoj patikrinim vadovaujantis VERTINIMO standartais. Dar-Hsin Chen (2007) teigimu PERSONALO vertinimas yra organizacijos kontrol s dalis, kur kontrol s sistemos komponentai yra b tini darbuotoj vertinimui.

5 I. Bakanauskien s (2002) teigimu PERSONALO vertinimas procesas, kurio metu organizacijose vertinamas darbuotoj atliekamas darbas, j atitikimas u imamoms ir numatomoms ateityje pareigoms. E. Borisova (2002) darbuotoj vertinim apibr ia kaip proced r , kuri apibr ia sistemin ir formalizuot darbuotoj vertinim , susijus su darbo atlikimo standartais per tam tikr laik . Literat roje skiriamas neformalizuotas ir formalizuotas PERSONALO vertinimas. Straipsnyje analizuojamas formalizuotas vertinimas, kitaip dar vadinamas atestacija (pgl. T (2004) darbuotojo tinkamumo patikrinimas). U sienio literat roje (Stone, 2008; Torrington, 1991) atestacija vadinama tiesiog PERSONALO vertinimu (performance appraisal). Taigi straipsnyje s vokos atestacija bei PERSONALO vertinimas naudojamos kaip sinonimai.

6 PERSONALO VERTINIMO proced ros analiz ir TOBULINIMO rekomendacijos Siekdama s kmingai gyvendinti PERSONALO VERTINIMO proced r , organizacija prie pradedant VERTINIMO veikl turi atsakyti klausim kam monei reikalinga atestacija, ko ja siekiama, koki tak tai tur s darbuotojams ir pan. I. Bakanauskien ir R. Alonderien (2004) pabr ia, kad atestacijos tiksl nustatymas b tinas, nes VERTINIMO tikslai lemia visus tolimesnius ingsnius. Darbuotoj VERTINIMO tikslo nustatymas. VERTINIMO teorijoje i skiriamos trys pagrindin s tiksl grupes, d l kuri atliekamas darbuotoj vertinimas mon je: 1) administraciniai (darbo u mokes io pakeitimas, atitikimas/neatitikimas einan ioms pareigoms), 2) PERSONALO vystymo (gr tamojo ry io su darbuotojais u mezgimas, darbuotoj informavimas apie tai, ko tikisi i j organizacija, darbuotoj karjeros vystymas, organizacijos plan koregavimas (ar darbuotojai paj g s dirbti pasikeitusiomis s lygomis), apibr ti mon s veiklos standartus) ir 3) veiklos tikslai (vertinimas, u atlikt darb per apibr t laiko tarp , pasiekimas tam tikr rezultat , per apibr t laiko tarp , reikia ugdyti darbuotojus, darb problem atskleidimas, veiklos gerinimas).

7 Jei VERTINIMO rezultatais da niausiai pasitelkiama priimant administracinius sprendimus, tai darbuotojas, i esm s, supranta, kad VERTINIMO metu sprend iasi jo likimas, nuo kurio priklausys ar jis gaus didesn darbo u mokest , ar ne. Susir pinimas d l atestacijos gali i aukti tokius jausmus kaip baim , nepasitik jimas savimi, konfliktus ir pan. D l i prie as i , administraciniams sprendimams priimti skirtas darbuotoj vertinimas tampa vis ma iau populiarus, nes organizacijoje administraciniai sprendimai sukelia darbuotoj tam tikr gynimosi pozicij , o tai sukelia problemas pa ioje organizacijoje ir neskatina jos tobul ti. iandien atestacijos procesas suprantamas, kaip organizacijos tiksl dalis, valdymo instrumentas, kuris skatina darbuotojus siekti tiek savo, tiek organizacijos tiksl . Atestacijos vertintoj problema.

8 Literat roje (Borisova, 2002; Bakanauskien , 2001, Dessler, 2001; Sakalas, 2003) n ra vardintas konkretus PERSONALO VERTINIMO proced ros vykdytojas. Atestacij mon je, priklausomai nuo u sibr to tikslo ir pasirinkt kriterij , gali atlikti: tiesioginis darbuotojo vadovas, vadovo vadovas, kolegos gali vertinti kolegas, galima pa iam vertinti savo darb , taip pat galimas ir toks VERTINIMO b das, kuriame darbuotojas vertina save, o j vertina, pagal pasirinktus kriterijus jo kolegos, direktorius, tiesioginis vadovas, klientai ir pan. toks vertinimas vadinamas 3600 gr tamuoju ry iu. D l VERTINIMO proced r paslaug brangumo vietoj samdomos PERSONALO mon s, organizacijos linkusios sudaryti jos pa ios darbuotoj , galin i pravesti atestacij , grupes. Tiesioginis vadovas vertina jam pavald ius darbuotojus praktikoje da nai pasitaikantis toks VERTINIMO b das.

9 Tiesioginis vadovas, kuriam pavald s atestuojamieji, ne visuomet, be ai kios prie asties, gali skirti pakankamai laiko pakalb ti su visais sau pavald iais darbuotojais apie j pasiekimus, nes kmes, aptarti ateities planus, is VERTINIMO b das suteikia galimyb tiesioginiam vadovui i samiau aptarti su pavald iais darbuotojais nes kmes, jas taisyti, tobulinti ir pan. Ta iau toks vertinimas, i esm s, sukelia tam tikr problem . Tiesioginis vadovas, vertindamas savo pavald ius darbuotoju, negali i vengti subjektyvumo, ypa tai aktualu, darbo autor s nuomone, kuomet organizacijoje dirba nedidelis skai ius moni , nes atestuojamosios grup s tiesioginis vadovas gerai pa sta savo pavaldinius, tokiu atveju vertinimas remt si tiesioginio vadovo asmeni kumais, simpatijomis ar antipatijomis tokiam vertinime gali pasireik ti ,,Halo efektas arba ,,Aureol s efektas.

10 Siekiant i vengti subjektyvumo reik t laikytis tokios rekomendacijos: apmokyti tiesioginius vadovus savo grup s atestacijai vykdyti, pabr iant pagrindines klaidas, kurios pasitaiko vertinant personal ; parengti atestacijos form (dokumentus), kuriais remiantis bus vertinami darbuotojai. Kitas VERTINIMO b das, kai vadovas vertina vadov ( VERTINIMO b das vadovas vadov ), pad t gerinti organizacijos vystym , nes atestacijos rezultatai daugiau ar ma iau atskleist kur yra organizacijos veiklos spragos ar privalumai, taip pat b das ,,vadovas vadov gal t atskleisti, jog atestuojamasis vadovas i esm s tinka vadovauti visai kitam organizacijos padaliniui, nei vadovavo iki iol. Vertinamas auk tesnio vadovo, padalinio vadovas gali pasijusi po atestacijos nebevertinamas savo padalinio darbuotoj . Taip pat is b das reikalauja daug i laid ir laiko, nes priklausomai nuo organizacijos dyd io, vadov skai ius gali b ti labai persipyn s, kiekvienas padalinio vadovas gali b ti paskyr s vadov , kuris atsakingas u tam tikr atliekamo darbo pakraip.