The Scrum Guide

1 Le Guide Scrum Le Guide d finitif de Scrum : les r gles du jeu Juillet 2013. D velopp and maintenu par Ken Schwaber et Jeff Sutherland Table des mati res Raison d' tre du Guide Scrum .. 4. D finition de Scrum .. 4. Th orie de Scrum .. 4. Transparence .. 5. Inspection .. 5. Adaptation .. 5. L' quipe Scrum .. 5. Le Product Owner .. 6. L' quipe de d veloppement .. 6. Taille de l' quipe de d veloppement .. 7. Le Scrum Master .. 7. Le Scrum Master au service du Product Owner .. 7. Le Scrum Master au service de l' quipe de d veloppement .. 8. Le Scrum Master au service de l'organisation .. 8. Les v nements Scrum .. 8. Le Sprint .. 8. Annulation d'un Sprint .. 9. Planification de Sprint .. 10. Premier Sujet: Qu'est-ce qui peut tre termin au cours de ce sprint ? .. 10. Deuxi me sujet: comment sera effectu le travail choisi ?

2 10. Objectif du Sprint .. 11. M l e quotidienne .. 11. Revue du Sprint .. 12. R trospective de Sprint .. 13. Les art facts de Scrum .. 14. Product Backlog .. 14. Suivi de la progression vers un objectif de d veloppement .. 15. Sprint Backlog .. 15. 2014 and ScrumInc. Offered for license under the Attribution Share-Alike license of Creative Commons, accessible at and also described in summary form at By utilizing this Scrum Guide you acknowledge and agree that you have read and agree to be bound by the terms of the Attribution Share- Alike license of Creative Commons. Page | 2. Suivi de la progression d'un Sprint .. 16. Incr ment .. 16. La transparence des art facts .. 16. D finition de termin .. 17. Conclusion .. 17. Remerciements .. 17. Les personnes .. 17. Historique.

3 18. Traduction .. 18. Changements entre les guides Scrum de 2011 et 2013 .. 19. 2014 and ScrumInc. Offered for license under the Attribution Share-Alike license of Creative Commons, accessible at and also described in summary form at By utilizing this Scrum Guide you acknowledge and agree that you have read and agree to be bound by the terms of the Attribution Share- Alike license of Creative Commons. Page | 3. Raison d' tre du Guide Scrum Scrum est un cadre de travail pour le d veloppement et la maintenance de produits complexes. Ce Guide d finit Scrum ; cette d finition se compose des r les, des v nements et des art facts de Scrum , ainsi que des r gles qui les lient. La version originale du Guide Scrum ( Scrum Guide ) est l' uvre de Ken Schwaber et Jeff Sutherland, les cr ateurs de Scrum .

4 Ce Guide en est la traduction en fran ais. D finition de Scrum Scrum (n) : un cadre de travail permettant de r pondre des probl mes complexes et changeants, tout en livrant de mani re productive et cr ative des produits de la plus grande valeur possible. Scrum est : L ger Simple comprendre Difficile ma triser Scrum est utilis depuis le d but des ann es 1990 pour g rer le d veloppement de produits complexes. Scrum n'est pas en soi un processus ni une m thode de d veloppement de produits; c'est un canevas pour l'application de divers proc d s et techniques de d veloppement. Scrum met en vidence l'efficacit relative des pratiques de gestion et de d veloppement de produit en place, de sorte que ces derni res puissent tre am lior es. Scrum se compose de plusieurs l ments que sont l' quipe Scrum et ses r les associ s, les v nements, les art facts et les r gles.

5 Chaque l ment a une raison d' tre sp cifique qui le rend indispensable la r ussite de l'application de Scrum . Les r gles de Scrum sont les modalit s qui lient v nements, r les et art facts entre eux. Ces r gles sont d crites tout au long de ce document. Les diff rentes tactiques d'utilisation de Scrum , qui sont nombreuses et vari es, ne sont pas couvertes par ce document. Th orie de Scrum Scrum se base sur la th orie du contr le empirique de processus, ou l'empirisme. L'empirisme soutient que les connaissances proviennent de l'exp rience et d'une prise de d cision bas e sur des faits connus. Scrum utilise une approche it rative et incr mentale pour optimiser la pr dictibilit et pour contr ler le risque. Trois piliers soutiennent l'impl mentation d'un contr le empirique de processus : la transparence, l'inspection et l'adaptation.

6 2014 and ScrumInc. Offered for license under the Attribution Share-Alike license of Creative Commons, accessible at and also described in summary form at By utilizing this Scrum Guide you acknowledge and agree that you have read and agree to be bound by the terms of the Attribution Share- Alike license of Creative Commons. Page | 4. Transparence Les aspects importants du processus doivent tre visibles ceux qui sont responsables des retomb es. La transparence requiert la d finition d'un standard commun pour ces aspects afin que les observateurs partagent une compr hension commune de ce qui est observ . titre d'exemple : Un langage commun d crivant le processus doit tre partag par tous les participants ; et, Ceux qui effectuent le travail et ceux qui en acceptent le r sultat doivent partager une d finition commune de Termin.

7 Inspection Les utilisateurs de Scrum doivent fr quemment inspecter les art facts Scrum et l' tat d'avancement par rapport un objectif de Sprint (Sprint Goal) afin de d tecter les carts ind sirables. La fr quence de ces inspections ne devrait pas g ner le travail en cours. Ces inspections sont b n fiques lorsqu'elles sont effectu es de mani re diligente sur les lieux du travail par les personnes qualifi es. Adaptation Si un inspecteur d termine qu'un ou plusieurs aspects du processus d rivent hors des limites acceptables, et que le produit qui en r sulte sera inacceptable, le processus ou le mat riel utilis par le processus doit tre ajust . Un ajustement doit tre fait d s que possible afin de minimiser le risque d'autres d rives. Scrum prescrit quatre occasions formelles d'inspection et d'adaptation, tel que d crit dans la section Ev nements Scrum de ce document : Planification de Sprint (Sprint Planning).

8 M l e quotidienne (Daily Scrum ). Revue de Sprint (Sprint Review). R trospective de Sprint (Sprint Retrospective). L' quipe Scrum L' quipe Scrum comprend un propri taire de produit (Product Owner), une quipe de D veloppement (Development Team) et un Scrum Master. Les quipes Scrum ( Scrum Teams) sont auto-organis es et pluridisciplinaires. Les quipes auto-organis es choisissent la meilleure fa on d'accomplir leur travail, au lieu d' tre dirig es par des personnes externes l' quipe. Les quipes pluridisciplinaires ont toutes les comp tences n cessaires pour effectuer le travail sans d pendre de personnes n'appartenant pas l' quipe. Scrum d finit un mod le d' quipe optimisant la flexibilit , la cr ativit et la productivit . 2014 and ScrumInc. Offered for license under the Attribution Share-Alike license of Creative Commons, accessible at and also described in summary form at By utilizing this Scrum Guide you acknowledge and agree that you have read and agree to be bound by the terms of the Attribution Share- Alike license of Creative Commons.

9 Page | 5. Les quipes Scrum livrent des produits de mani re it rative et incr mentale, maximisant ainsi les occasions de r troaction. Les livraisons incr mentales d'un produit Termin . assurent la disponibilit d'une version fonctionnelle et potentiellement utile du produit. Le Product Owner Le Product Owner est responsable de maximiser la valeur du produit et du travail de l' quipe de D veloppement. La fa on de jouer ce r le peut varier grandement selon les entreprises, les quipes Scrum et les individus. Le Product Owner est la seule personne responsable de g rer le carnet de produit (Product Backlog). La gestion du Product Backlog comprend : Exprimer clairement les items du Product Backlog ;. Ordonner les items du Product Backlog pour mieux r aliser les objectifs et missions.

10 Optimiser la valeur du travail effectu par l' quipe de D veloppement ;. S'assurer que le Product Backlog est visible, transparent, et clair pour tous, et qu'il montre ce sur quoi l' quipe de D veloppement travaillera prochainement ; et, S'assurer que l' quipe de D veloppement comprend ad quatement les items du Product Backlog. Le Product Owner peut lui-m me accomplir les t ches susmentionn es ou les d l guer . l' quipe de D veloppement. Toutefois, le Product Owner demeure responsable de ces derni res. Le Product Owner est une personne, et non un comit . Le Product Owner peut repr senter les d sirs d'un comit dans le Product Backlog, mais ceux qui veulent changer la priorit . d'un item du Product Backlog doivent consulter le Product Owner. Afin que le Product Owner r ussisse dans sa d marche, tous les intervenants de l'entreprise doivent respecter ses d cisions.