Verhandeln nach dem Harvard-Konzept - aaweb.ch

1 Hochschule Luzern Technik & architektur Verhandeln nach dem Harvard-Konzept Kontextmodul 2 Fachbereich Technik Horw, den 6. Juni 2008. Teammitglieder Manuel Bitzi Tel. +41 78 817 10 30 Philippe Manner Tel. +41 76 390 88 16 Andy Abgottspon Tel. +41 79 703 75 15 Verantwortliche & Dozierende Irene Dietrichs Modulverantwortliche Urs Gr ter Moduldozent Verhandeln nach dem Harvard-Konzept Inhalt 1 Einf hrung 2. 2 Verhandlungsmaximen 2. Einleitung .. 2. Grundaspekte .. 3. Mensch .. 3. Interessen .. 3. M glichkeiten .. 4. Kriterien .. 4. Verhandlungsjudo .. 5. 3 Manipulationstechniken 6. Die g ngigsten Techniken .. 6. Blockieren .. 6. Gespr ch sabotieren .. 6. Manipulationsman ver Entweder-oder-Argument' (Schwarz-Weiss-Malerei) . 6. Den Brunnen vergiften .. 6. Angriff auf die Person .. 7. Appell an Emotionen oder popul re Gef hle .. 7. Taktik mit der Trivialit t .. 7. Der Trick mit der Menge .. 7. Generelle Gegenmassnahmen.

2 8. 4 Der Umgang mit Macht 9. Verschiedene Arten von Macht .. 9. Macht durch Belohnung .. 9. Macht durch Bestrafung .. 9. Legitimationsmacht .. 10. Informationsmacht .. 10. Fazit .. 10. Das Power-Play .. 10. Unfaire Machtspiele .. 11. Literatur- und Quellenverzeichnis 12. Hochschule Luzern Kontextmodul 2 Seite 1. Technik & architektur Verhandeln nach dem Harvard-Konzept 1 Einf hrung Verhandeln spielt sich auf zwei Ebenen ab. Die eine Ebene bezieht sich auf die Substanz, also um das was es geht. Die andere Ebene bestimmt, wie mit dieser Substanz umgegangen wird. Jeder Schritt, den man in einer Verhandlung geht, erweitert dabei die gew hlten Verfahren. Das heisst, dass man vor jedem neuen Schritt entscheiden kann, ob man das bisherige Verfahren festigen oder einen anderen Weg gehen will, der den besseren Erfolg erzielen kann. Die meisten Menschen Verhandeln automatisch positionsbezogen. Sie nehmen eine bestimmte und meist starre Stellung im Gespr ch ein und versuchen diese zu vertreten und durchzuringen.

3 Diese Verhandlungstechnik ist zwar einfach, wenn sich jedoch die Parteien einigen m chten, so bleibt bei mindestens einer Seite ein bitterer Nachgeschmack, da die eigenen Interessen nicht durchgesetzt werden konnten. Folgende weitere Gefahren k nnen beim positionsbezogenen Verhandeln auftreten: Gesichtsverlust durch Zur ckziehen des Egos Gegen ber kann sich angegriffen f hlen > Folge: Angriff, Flucht oder Unterwerfung Kann sehr nerven- und zeitaufw ndig sein Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern wird aufs Spiel gesetzt Gefundene L sung dient unter Umst nden keiner beteiligten Person Eine Alternative, die genannten Risiken und Gefahren zu vermeiden, ist das Harvard-Konzept . 2 Verhandlungsmaximen Einleitung Das Harvard-Konzept ist eine an der Harvard University entwickelte Methode, die sachbezogenes Verhandeln anstrebt. Dabei werden Streitfragen nach ihrer Bedeutung und nach ihrem Sachverhalt entschieden und nicht danach, was jede Seite will oder behauptet.

4 Das Ziel ist der gr sstm gliche Nutzen f r beide Seiten. Die Methode des sachbezogenen Handelns ist unabh ngig von Machtanspr chen, Tricks und Impo- niergehabe und setzt Fairness an die Front. Hochschule Luzern Kontextmodul 2 Seite 2. Technik & architektur Grundaspekte Verhandeln nach dem Harvard-Konzept Grundaspekte Mensch Menschen sind unberechenbar und sehen sich selber am liebsten im besten Licht. Lob und Aner- kennung h rt jeder Mensch gerne und macht Personen offener f r die Interessen des anderen. Jeder Verhandlungspartner hat zwei Grundinteressen: den Sachgegenstand und die pers nliche Be- ziehung zum Gegen ber. Um die nachtr gliche Beziehung untereinander nicht aufs Spiel zu setzen, sollte der Mensch und das Problem immer getrennt voneinander behandelt werden. Beispiel Falsch: Sie haben mir ein defektes Ger t verkauft'. Richtig: Das gekaufte Ger t ist defekt'. Der Vermischung der Grundinteressen kann man auf verschiedenen Wegen entgegentreten.

5 Ver- suchen Sie sich in die Lage des anderen zu versetzen, nur so k nnen Sie seinen Standpunkt und damit verbundene Gef hle verstehen. Vermeiden Sie willk rliche Projektionen, sprechen Sie den Gegen ber direkt darauf an, aber greifen Sie die Person nie direkt an. Seien Sie im Gespr ch offen und zeigen Sie dem Partner, dass Sie auf ihn eingehen. Meist werden gemeinsame Interessen an einer Sache bersehen. Es wird nur gesehen, was unterschiedlich ist oder nicht funktioniert. Integrieren Sie bei einem Gespr ch in der Gruppe alle Teilnehmer in die Diskussion. So k nnen Sie sicherstellen, dass alle Teilnehmer zu Wort kommen und die L sung von allen Parteien akzeptiert und getragen wird. Interessen Auch wenn es in Verhandlungen meist um gegens tzliche Interessen geht, so gibt es immer auch immer gemeinsame, welche es herauszufiltern und hervorzuheben gilt. Der direkteste Weg Interessen herauszufinden, ist direkt danach zu fragen.

6 Am besten werden dabei Fragen nach den Bed rfnissen, W nschen oder Hoffnungen angenommen. Interessen von anderen sind immer legitim und k nnen nicht ge ndert werden. Geben Sie besonders Acht bei Personen, welche nicht ihre eigenen Interessen, sondern die eines Hintermannes vertreten. Beispiele Aus welchen Gr nden m chten Sie .. ?'. Und was sind die Gr nde, dass Sie dieses Ergebnis nicht m chten?'. Notieren Sie sich w hrend einer Verhandlung alle Interessen der Beteiligten. Denn sollten Sie einmal Hochschule Luzern Kontextmodul 2 Seite 3. Technik & architektur Grundaspekte Verhandeln nach dem Harvard-Konzept einen Beteiligen mit einem anderen Interesse ansprechen, so kann sich dieser schnell gekr nkt f hlen. Auch Ihre eigenen Interessen sind wichtig. Sollte Sie der Partner nicht darauf ansprechen, so sprechen Sie von sich aus offen dar ber. Wichtig ist, dass zuerst alle Interessen offengelegt und ergr ndet sind, bevor man m gliche L sungen oder Konsequenzen angeht.

7 M glichkeiten Beim positionsbezogenen Verhandeln meint bereits jede Seite die optimale L sung zu kennen. Das Ziel ist es, nun einen gemeinsamen Nenner zu finden. Es sollten mehrere M glichkeiten zusammen entwickelt werden. Dabei sollte auch eine Variante erar- beitet werden, welche nicht direkt den bereits entwickelten Vorstellungen der Verhandlungspartnern entspricht, sondern Neuland betritt. Folgende sind die Haupthindernisse f r eine konstruktive M glichkeitsfindung: Vorschnelle Urteile und Voreingenommenheit schaden der Erfindungskraft Die direkte Suche nach der richtigen L sung (ohne weitere in Betracht zu ziehen). Es wird angenommen, das der Kuchen begrenzt ist. Dabei gibt es jedoch unendlich viele Optionen. Desinteresse Verschiedene Optionen k nnen beispielsweise durch Brainstorming oder Expertenbefragung entwi- ckelt werden. Wichtig ist, dass die Methoden nur entwickelt, jedoch nicht beurteilt werden.

8 Es kann auch eine auf den ersten Blick v llig unsinnige Idee weiterverfolgt werden. Es sollten M glichkeiten erarbeitet werden, welche Interessen aller Beteiligten enthalten. Kriterien Kriterien m ssen objektiv sein, neutral und frei von Willk r. Ein Ergebnis sollte auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen. Beispiel Objektiv: Verbrauch, Steuer, Leistung, Wert Subjektiv: Sch nheit, Statussymbol, Machtausdr cke Die objektiven Kriterien sollten m glichst von allen Seiten akzeptiert werden und auf den Interessen der Partner beruhen. Die Beurteilungskriterien d rfen nicht einseitig festgelegt werden, sondern sollten von allen ins Spiel gebracht und diskutiert werden. Hochschule Luzern Kontextmodul 2 Seite 4. Technik & architektur Verhandlungsjudo Verhandeln nach dem Harvard-Konzept Weitere faire Vorgehensweisen sind: Einer teilt, der andere sucht aus Unbeteiligte Dritte entscheiden lassen Lose ziehen Mediator hinzuziehen Verhandlungsjudo Was ist wenn die Gegenseite nicht auf Ihre interessenbezogene Verhandlungsstrategie eingeht oder Sie sogar pers nlich angreift?

9 Die normale Reaktion w re das Verteidigen der Position und das Zur ckweisen der Kritik. Dieses Verhalten f hrt aber meistens zu einem Gegenangriff, welcher die Fronten verh rtet. Um dem entge- genzuwirken, d rfen Sie nicht zur ckschlagen, sondern sollten den Angriff auf das Problem lenken. Bleiben Sie sachlich und versuchen Sie die Hintergr nde des Angriffes herauszufinden. Beispiel: Aus welchem Grund glauben Sie, ..?'. Spielen Sie auch mit der Gegenseite die Position der Partner durch. Eventuell merken Sie, dass diese doch attraktiv f r Sie sein k nnte, oder diese dem Gegen ber doch missf llt. Abbildung 1: Manchmal muss die eigene Position verlassen werden, um das beste Resultat zu erzielen Hochschule Luzern Kontextmodul 2 Seite 5. Technik & architektur Verhandeln nach dem Harvard-Konzept 3 Manipulationstechniken In der Praxis ist es wichtig, unfaire Angriffe und Manipulationsversuche zu erkennen, um entspre- chend darauf reagieren zu k nnen.

10 Es gibt zahlreiche Formen von Manipulationstechniken. Einige davon werden im Folgenden erl utert: Die g ngigsten Techniken Blockieren Antwort verweigern, ausweichen, etwas nicht verstehen wollen, etwas absichtlich missverstehen, sich mit allen Mitteln durchsetzen, Drohungen, L gen, pers nliche Angriffe, Emotionen werden aufgeschaukelt, dem Gegner wird ein schlechtes Gewissen gemacht, (Zeit)druck wird erzeugt Gespr ch sabotieren Der Manipulator provoziert den Gespr chsabbruch, schiebt die Schuld daf r aber der Gegenseite in die Schuhe. Kann erreicht werden durch: Gef hlsausbruch vorspielen, schlechtes Gewissen erzeugen, Erkl rung verweigern, auf eigenem Standpunkt verharren, Fragen nicht beantworten, daf r eigene Sicht wiederholen. Manipulationsman ver Entweder-oder-Argument' (Schwarz-Weiss-Malerei). Entweder wir gehen ins Kino oder wir gehen ins Museum. Wir gehen nicht ins Museum, also gehen wir ins Kino.' Die Argumentation scheint zwar logisch, enth lt aber einen fatalen Fehler: es wird vorausgesetzt, dass nur die beiden Alternativen existieren.