GUIDE pour la CONDUITE D’ ENTRETIEN - suristat.org

1 - 1 - GUIDE pour la CONDUITE D ENTRETIEN - 2 - 1. La situation d ENTRETIEN L ENTRETIEN s loigne des changes spontan s que l on rencontre quotidiennement en situation de travail. Une situation finalis e dur e limit e Vous rencontrez quelqu'un dans un but pr cis. Vous allez donner, changer et appr cier des informations qui vont permettre l'un et l'autre d arriver un consensus en fin d' ENTRETIEN . Un ENTRETIEN d activit dure d'une heure une heure et demie. Une situation relationnelle L' ENTRETIEN implique un face face, une situation de rencontre, o le v cu, ce qui se passe et ce qui se dit dans le cours et le cadre de l' ENTRETIEN , sont la mati re privil gi e de la rencontre. Une situation interactive Un ENTRETIEN est base d' changes verbaux principalement mais pas uniquement. Les deux interlocuteurs ont s'exprimer tour tour. L'un le fait pour aider l'autre s'exprimer et montrer qu'il cherche le comprendre.

2 L'autre donne des informations qui font l'objet de l' ENTRETIEN . Cette situation peut tre invers e au cours de l' ENTRETIEN en fonction de l'objectif poursuivi, mais cette dissym trie des r les est toujours respecter. Dans un ENTRETIEN d activit , le responsable interviewe l agent, mais l agent interviewe galement le responsable, ce qui constitue une v ritable situation d changes sur les missions, les activit s, les comp tences et les objectifs. La ma trise de la prise de parole, des techniques de communication verbale est alors d cisive. Une situation doublement structur e Dans un ENTRETIEN , il y a des r gles : on sait qui a l'initiative, qui va commencer, qui est charg de le conduire, qui propose un plan, qui choisit une technique, qui doit le conclure. Cette structure m thodologique est doubl e par une autre structure, subjective, implicite, mais qui n'en est pas moins pr sente et efficiente.

3 Elle est li e tous les param tres affectifs de la situation, tout ce que la situation de l' ENTRETIEN d clenche: les r actions motionnelles, affectives, la sympathie, l'antipathie, la lassitude, la f brilit , Une situation dynamique La situation d' ENTRETIEN est faite pour que les deux interlocuteurs voluent par approximations successives, par essais et erreurs, dans leurs impressions, dans leur langage, dans leur perception, dans leur compr hension. La prise de parole n'est jamais fig e, les propos peuvent voluer, des phrases peuvent tre risqu es, reprises et modifi es. L'important est que l'expression de l'un et de l'autre tende devenir de plus en plus juste. La comp tence de l'interviewer aide beaucoup. - 3 - 2. Attitudes spontan es et r actions de l interlocuteur Lors d entretiens, nous adoptons naturellement des attitudes spontan es qui vont influencer notre perception du contenu de la communication et engendrer des r actions sur notre interlocuteur.

4 Le sociologue Porter a mis en vidence ces attitudes spontan es. Attitudes selon Porter Effets sur l interlocuteur Autorit : nous prenons la d cision la place d autrui. Yaka, taka, yapluka D valorisation, perte de confiance. Evaluation : nous jugeons selon nos propres valeurs. L interlocuteur se sent jug . Interpr tation : nous faisons des hypoth ses, suppositions, selon nos crit res, nos grilles de lecture qui ne sont pas celles de l interlocuteur. L interlocuteur ne reconna t pas le contenu de son message. L interpr tation abusive g n re un sentiment de lassitude. Support ou soutien : nous tentons de d dramatiser. Peut tre bien comprise et tre interpr t e comme une marque d attention, d une bienveillance mais elle peut aussi provoquer un refus hostile de voir ses propos banalis s et d tre pris en piti . Exploration ou enqu te : nous posons une question qui permet de pr ciser le probl me.

5 Ce mode d change peut tre per u comme une situation d interrogatoire et susciter, si l information est jug e trop personnelle, une r action de d fense (inhibition, fuite, fermeture au dialogue, etc.). On peut aussi ressentir cette investigation comme un jugement implicite de la part de l autre. Compr hension, reformulation : nous reformulons pour que l autre se reconnaisse dans cette reformulation. Compr hension, empathie, reconnaissance Un ENTRETIEN de qualit n cessite la mise en uvre de : - de la congruence , qui signifie rester soi-m me dans la relation tout en tant ouvert et r ceptif au point de vue de l autre. Cela implique un rapport avec l autre sur une modalit non d fensive et authentique ; - de l attention positive, qui exige d accepter les opinions d autrui sans les valuer, ni les juger , - de l empathie, pour pouvoir positionner autrui dans son cadre de r f rence, saisir son cadre d interpr tation qui explique ce qu il communique et comment il le communique (d o il parle).

6 Cela exige une d centration de soi-m me , de son propre point de vue pour accepter d autres id es, d autres formes de points de vue. - 4 - 3. D velopper l coute active et utiliser les techniques de reformulation L objectif de l ENTRETIEN est, dans un premier temps, de laisser le plus possible s exprimer la personne sans apporter de nouveaux contenus. On doit s efforcer de laisser parler l agent, sans intervenir et noter toutes les id es cl s ou les points claircir. L objectif est d intervenir le moins possible dans le discours de son interlocuteur (sauf si celui-ci s loigne du sujet depuis longtemps). On peut utiliser durant cette phase des d clarations positives, donner des accus s de r ception pour motiver la personne et renforcer son implication dans sa r flexion. Afin d approfondir le plus possible les id es que la personne exprime de mani re spontan e, on utilise plusieurs proc d s de relance : - Reformulation : Vous m avez dit tout l heure que l loignement g ographique constituait un frein au sentiment d appartenance l tablissement ; pourriez-vous pr ciser ce que vous entendez par sentiment d appartenance ?

7 - Echo-miroir : cela consiste r p ter un mot, un groupe de mot ou une phrase. - Interpr tation : cela consiste reformuler ce que dit l interlocuteur en allant plus loin, en lui proposant des pistes auxquelles il n avait pas pens : Si j ai bien compris, vous voulez dire que (..), ne pourrait-on pas aller plus loin en consid rant que (..) ? . Attention au risque de blocage et de d simplication du r pondant, si la son interlocuteur ne valide pas l interpr tation. - Reflet : cela consiste expliciter une attitude, des motions, des sentiments non-dits (du moins ce qui peut en tre per u travers l intonation, les h sitations, les ) : vous craignez , vous pensez . Ce type de relance peut permettre de lever des blocages et de favoriser l auto- exploration, mais il peut aussi tre per u comme une remise en cause de ses propos. - Recentrage : cela consiste reprendre la question de d part ou relancer sur un d veloppement int ressant pour limiter les digressions.

8 - Demande d informations compl mentaires : cela consiste inviter l interlocuteur donner des pr cisions pour d crire une situation : pouvez-vous donner un exemple ? , pouvez-vous m en dire plus ce sujet ? . - Demande d claircissement : cela consiste jouer le na f, l incompr hension volontaire : je ne vois pas bien ce que vous voulez dire , je ne comprends pas bien, pouvez-vous m expliquer ? . - Marques d coute : cela consiste manifester (verbalement ou pas) sa compr hension et son int r t afin d inviter la personne interrog e poursuivre son discours : je vois , oui , ou encore des hochements de t tes. - 5 - 4. La structure de l ENTRETIEN AVANT L ENTRETIEN L ENTRETIEN pr alable o prise de rendez-vous, o remise de documents ( GUIDE et fiche de poste), o explication sur les diff rentes rubriques de la fiche. La pr paration de l ENTRETIEN o concerne le hi rarchique direct et l agent, o chacun pr pare le contenu de chaque rubrique : missions, activit s, comp tences mais aussi en terme de projection (objectifs, attentes).

9 PENDANT L ENTRETIEN Accueillir o des conditions mat rielles propices (bureau tranquille, pas de d rangement physique ou t l phonique), o rappeler l objectif de l ENTRETIEN en soulignant son int r t, o v rifier que l agent a pr par l ENTRETIEN , pr senter le plan de l ENTRETIEN . Echanger o sur le contenu de la fiche de poste (analyse des diff rentes rubriques propos es : missions, activit s, comp tences, contexte), o sur les attentes r ciproques, o sur les objectifs atteindre. APRES L ENTRETIEN Valider o remise de la fiche l agent o observations de l agent sur la CONDUITE de l ENTRETIEN et sur la fiche de poste et signatures. Suivi de l ENTRETIEN o accompagnement pour l atteinte des objectifs, o ENTRETIEN d tape ? - 6 - 5. En r sum L id e sous jacente est de FAIRE DIRE PLUTOT QUE DIRE . Pour cela, outre l id e de savoir se taire (dans une proportion de 70 du temps de l ENTRETIEN ), les quelques recommandations sont de : 1.

10 Privil gier les questions ouvertes neutres (pourquoi, pour quelle raison, comment, de quelle mani re ..) Eviter les questions orient es et les r ponses induites. 2. Donner des accus s de r ception en reformulant les propos de votre interlocuteur (cf. techniques de relance) C est reprendre ce que vient de dire l interlocuteur sous une autre forme. Ainsi, si celui-ci est d accord, il approfondira ce qu il pense et ce qu il ressent. S il n est pas d accord avec la reformulation, il donnera des explications qui permettront de relancer l change. 3. Construire l ENTRETIEN en synth tisant au fur et mesure les propos 4. Rester au niveau des faits, des id es en termes concrets et sp cifiques Ne pas se contenter d opinions g n rales, de souhaits, d intentions, mais essayer de les tayer par des faits ou des id es.